Connect with us

Έρευνες

«Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας»

Ερευνα της PfB «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας»

 

Βασικά συμπεράσματα 

  • 1 στις 2 εταιρείες έχει προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ 1 στις 3 εταιρείες αναμένεται να προχωρήσει το διάστημα 2019-2021

 

  • Ο ψηφιακός μετασχηματισμός σε ποσοστό 58,75% συνδέεται με την γενικότερη κουλτούρα της εταιρείας και δεν αφορά μόνο την τεχνολογία

 

  • Ο ψηφιακός μετασχηματισμός περνάει από τους CEOs, καθώς 7 στους 10  έχουν ενεργό ρόλο σε αυτόν

 

  • 6 στις 10 εταιρείες εκπαιδεύουν στελέχη τους για την πραγματοποίηση του ψηφιακού μετασχηματισμού, 5 στις 10 εταιρείες συνεργάζονται και με εξωτερικούς συμβούλους ενώ  4 στις 10 εταιρείες θα προσλάβουν και εξειδικευμένα στελέχη

 

  • Η στρατηγική της εταιρείας διαμορφώνεται:
    • σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης σε ποσοστό 78%
    • σε επίπεδο διευθύνοντος συμβούλου σε ποσοστό 46,34%
    • με την συμμετοχή της πρώτης γραμμής στελεχών σε ποσοστό 46,34%
    • σε συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους σε ποσοστό 29,51%

 

  • Για τη διαμόρφωση της στρατηγικής, οι διευθύνοντες σύμβουλοι λαμβάνουν υπόψη τους, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας, τις τεχνολογικές εξελίξεις, τις νέες τάσεις, τις υπάρχουσες ευκαιρίες στην αγορά και τις ενδεχόμενες απειλές

 

  • Για πρώτη φορά, 3 στους 4 CEOs αναγνωρίζουν την πολυμορφία (diversity) στελεχών στον εργασιακό χώρο ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής τους σε ότι αφορά τα ταλέντα

 

  • Για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους, οι CEOs λαμβάνουν υπόψη κυρίως τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που επιδεικνύουν (75%) και λιγότερο την επίτευξη των ποσοτικών στόχων (35%)

 

  • Οι μισές επιχειρήσεις αναπτύσσουν τους εργαζομένους τους με συγκεκριμένο πλάνο, ενώ οι άλλες  μισές, ανά περίπτωση, βάσει αναγκών της εταιρείας

 

  • Με βάση την κουλτούρα της εταιρείας, «ανάπτυξη εργαζομένου» εξακολουθεί να θεωρείται ακόμη η προαγωγή σε ανώτερη θέση σε ποσοστό 80,73% και η εμβάθυνση στο ίδιο γνωστικό αντικείμενο σε ποσοστό 60,49%, ενώ 1 στις 2 εταιρείες συνδέουν την «ανάπτυξη του εργαζομένου» με την οριζόντια μετακίνηση (αλλαγή ρόλου ή τμήματος)

 

  • Το 87,56% των CEOs επιδιώκει οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση να σκέφτονται με καινοτομία (out-of-the-box) και με δημιουργικότητα

 

  • 5 στους 10 CEOs έχουν ξεκινήσει να προετοιμάζουν την επόμενη γενιά ηγετών

 

  • 9 στους 10 CEOs θεωρούν ότι υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ της παλιότερης και νέας γενιάς των leaders

 

  • Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θεωρούν ως πιο σημαντικές δεξιότητες για έναν future leader:
    • τη διαχείριση αλλαγών (90%)
    • την επιμονή, την συνεργασία και την ακεραιότητα (82%)
    • την λήψη αποφάσεων (80%)
    • τη στρατηγική σκέψη (74%)
    • το πάθος και την αυτοϋποκίνηση (72%)

 

  • Τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς leaders που δεν είχε η παλαιότερη γενιά είναι οι ψηφιακές δεξιότητες (84,62%) και η ευελιξία και προσαρμοστικότητα (69,23%)

 

  • Ένας επιτυχημένος CEO οφείλει:
    • να μαθαίνει από τα λάθη του (77%)
    • να έχει εν-συναίσθηση (74%)
    • διάθεση για συνεχή μάθηση (67%)
    • προσανατολισμό στον πελάτη (67%)
    • να δίνει έμφαση στις συνέργειες (67%)
    • να αναζητά βοήθεια (65%)

 

  • Οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος CEO είναι:
    • η ανάπτυξη ταλέντου (48%)
    • ο ανταγωνισμός (40%)
    • ο ψηφιακός μετασχηματισμός (39%)
    • η αλλαγή στις συνήθειες των καταναλωτών (35%)

Πολύ γρήγορα οι ελληνικές εταιρίες φαίνεται να έχουν προσαρμοστεί στη νέα πραγματικότητα, καθώς 1 στις 2 εταιρείες (51%) έχει ήδη προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ το 35% αναμένεται να το κάνει, το επόμενο διάστημα 2019-2021. Τον «πρωταγωνιστικό ρόλο» στην ψηφιακή μετάβαση εξακολουθούν να έχουν οι διευθύνοντες σύμβουλοι σε ποσοστό 70,38%. Ωστόσο, η ενεργή συμμετοχή των CEOs επιβεβαιώνει το γεγονός ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός συνδέεται με τη γενικότερη κουλτούρα της επιχείρησης σε ποσοστό 58,75% και δεν αφορά μόνο την τεχνολογία. 

Τα συμπεράσματα αυτά προκύπτουν από την έρευνα της εταιρείας Στρατηγικών Λύσεων Υπηρεσιών Ανθρωπίνου Δυναμικού People for Business με θέμα «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας», που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα, από 23 Μαΐου 2019 έως 23 Ιουνίου 2019 και στην οποία συμμετείχαν 282 CEOs επιχειρήσεων, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα (ξένες πολυεθνικές 48%, ελληνικές 47%) από τρεις κλάδους της οικονομίας, Παροχή Υπηρεσιών (48,72%), Παραγωγή / Μεταποίηση (20,61%) και Εμπορική Δραστηριότητα (30,77%), με μέσο όρο αριθμό εργαζομένων τους 180. 

Στόχος της έρευνας ήταν να αποτυπώσει, τον τρόπο με τον οποίο οι Ελληνες CEOs, βιώνουν τις αλλαγές, που συντελούνται λόγω της τεχνολογίας, πόσο προετοιμασμένοι είναι για τον ψηφιακό μετασχηματισμό, πώς αξιοποιούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους εργαζόμενους-ταλέντα και κατά πόσο έχουν ξεκινήσει να προετοιμάζουν την επόμενη γενιά ηγετών. Μέσα από τις απαντήσεις, προέκυψαν χρήσιμα συμπεράσματα, για τις τάσεις στο leadership στην ψηφιακή εποχή και πώς αυτές επηρεάζουν τις επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.

«Σε έναν κόσμο που μιλάμε για έλλειψη ταλέντου οι εταιρείες σχεδιάζουν την στρατηγική τους, κυρίως με βάση τις ανάγκες της αγοράς. Όμως τόσο το διαθέσιμο ταλέντο όσο και η ανάπτυξη νέων ταλέντων σε συνδυασμό με την εταιρική κουλτούρα είναι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας – παράγοντες τους οποίους οι επιχειρήσεις οφείλουν να λαμβάνουν σοβαρά υπόψιν τους, να επενδύουν πόρους αλλά και χρόνο για να κτιστούν. Σε αυτή την πορεία χρειάζονται “συνοδοιπόρους” με εμπειρία, τεχνογνωσία και γνώση της αγοράς, ώστε να κινηθούν πιο γρήγορα και αποτελεσματικά», δήλωσε η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της People for Business, αναφερόμενη στα αποτελέσματα της έρευνας. 

 

Ψηφιακός μετασχηματισμός

Το 51% των εταιρειών έχει ήδη προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ το 35% αναμένεται να προχωρήσει το διάστημα 2019-2021.

Προκειμένου, να πραγματοποιήσει την ψηφιακή μετάβαση το 64,58% των CEOs, θα εκπαιδεύσει υπάρχοντα στελέχη του οργανισμού, το 47,92% θα συνεργαστεί και με εξειδικευμένους εξωτερικούς συμβούλους και το 43,75% θα προσλάβει εξειδικευμένα στελέχη. Παράλληλα, όπως προκύπτει από την έρευνα, μόνο 1 στους 2 CEOs είναι ενημερωμένοι για τις νέες ειδικότητες που δημιουργούνται λόγω της τεχνολογίας. 

Την ίδια στιγμή, οι δεξιότητες στις οποίες δίνουν μεγαλύτερη έμφαση οι CEOs, σε σχέση με το παρελθόν είναι η καινοτομία (out- of-the-box) και η δημιουργικότητα σε ποσοστό 87,56% και ο πελατοκεντρικός προσανατολισμός σε ποσοστό 77,8% – δεξιότητες που δεν αντικαθίστανται από την τεχνητή νοημοσύνη και αυξάνουν την αξία του ανθρώπινου παράγοντα. 

«Με βάση την έρευνα, είναι σαφές ότι οι CEOs θεωρούν απαραίτητη την αλλαγή κουλτούρας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων, ωστόσο χρειάζεται παράλληλα να βελτιώσουν τόσο τα τεχνικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων τους όσο και τις δεξιότητες αυτών (reskilling  / upskilling). Αυτά τα δύο είναι αλληλένδετα, το ένα δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς το άλλο. Για να είναι όμως αποτελεσματική αυτή η επένδυση στους εργαζόμενους και κατά συνέπεια στην εταιρεία, είναι σημαντικό να γίνει στοχευμένα και μεθοδικά, μέσα από δομημένες αξιολογήσεις του διαθέσιμου ταλέντου, των γνώσεων και της εταιρικής κουλτούρας, ώστε η εταιρεία να γνωρίζει ακριβώς που βρίσκεται σήμερα και να προσδιορίζει με σαφήνεια την επόμενη ημέρα», επισημαίνει η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PfB Group.

 

Διαμόρφωση στρατηγικής

Σε ότι αφορά τη διαμόρφωση της στρατηγικής, στο 78% των επιχειρήσεων γίνεται σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης, στο 46,34% σε επίπεδο διευθύνοντος συμβούλου, με την συμμετοχή της πρώτης γραμμής στελεχών (management committees) σε ποσοστό 46,34% και σε συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους σε ποσοστό 29,51%. 

Οι κύριοι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψιν είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας (61%), οι τεχνολογικές εξελίξεις (56%), οι νέες τάσεις (54%) και οι υπάρχουσες ευκαιρίες στην αγορά (51%) – ενώ ακολουθούν οι ενδεχόμενες απειλές (46%), το διαθέσιμο talentpool (34%), οι κινήσεις του ανταγωνισμού (26%) και οι ευκαιρίες χρηματοδότησης σε ποσοστό10%. 

Οι CEOs πάντως φαίνεται να έχουν ξεκάθαρη εικόνα για τις αξίες της εταιρείας τους (65%), την θέση της εταιρείας στην αγορά (52%),τουςστρατηγικούς πυλώνες δράσης της επόμενης 3τίας, την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν στους πελάτες τους (50%) και φυσικά το όραμα του οργανισμού που ηγούνται (50%). 

Αισιόδοξο, πάντως, είναι ότι το 75% των CEOs αναγνωρίζει την πολυμορφία (diversity) στελεχών στον εργασιακό χώρο ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής του.

Σχολιάζοντας τα παραπάνω ευρήματα, η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PFB Group, υπογραμμίζει, «Βλέπουμε ότι πλέον η στρατηγική διαμορφώνεται όχι μόνο από τον ηγέτη, αλλά από την ηγετική ομάδα, την ομάδα διοίκησης. Εξίσου σημαντικό όμως με την διαμόρφωση της στρατηγικής είναι και η παρακολούθησή της, ώστε έγκαιρα να εντοπίζονται αποκλίσεις και να γίνεται η ανάλογη αναπροσαρμογή. Αυτό απαιτεί ένα δομημένο και τεχνοκρατικό πλαίσιο διαμόρφωσης και παρακολούθησης της στρατηγικής και κατά συνέπεια δυνατά PMΟ. Και αυτό δεν αφορά μόνο μεγάλες ή πολυεθνικές εταιρείες, αφορά κάθε εταιρεία που θέλει να μεγαλώσει και να επεκταθεί, περνώντας από το “οικογενειακό ΔΣ” σε ένα δομημένο σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης. Το μόνο που χρειάζεται είναι να μάθουν τον τρόπο που αυτό γίνεται.»

 

 

Ανάπτυξη εργαζομένων

 

Στην ερώτηση, ποιους παράγοντες λαμβάνουν υπόψη οι διευθύνοντες σύμβουλοι για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους, το 75% απάντησε τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές -κάτι που δεν συνέβαινε έως τώρα- και μόλις το 35% απάντησε την επίτευξη των ποσοτικών στόχων.

 

Σε ότι αφορά την ανάπτυξη των εργαζομένων, 1 στις 2 επιχειρήσεις, εφαρμόζει  συγκεκριμένο πλάνο ανάπτυξης – συνολικά και ανά εργαζόμενο. Όμως, το 49% των εταιρειών, εφαρμόζει πλάνο ανάπτυξης ανά περίπτωση, βάσει των τρεχουσών αναγκών της εταιρείας.

Τι θεωρείται όμως «ανάπτυξη εργαζομένου» με βάση την κουλτούρα της εταιρείας;

 Η προαγωγή σε ανώτερη θέση (promotion) εξακολουθεί να κατέχει τα πρωτεία με ποσοστό 80,73%, η εμβάθυνση στο γνωστικό του αντικείμενο (expertise) για το 60,49%, η οριζόντια μετακίνηση (rotation) για το 53,41% και η διεύρυνση των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου στον ίδιο ρόλο για το 52,53%.

 

Σύμφωνα, με την Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PfB Group, «Παρά τις αλλαγές στις δομές των εταιρειών, η ανάπτυξη ενός εργαζόμενου γίνεται αντιληπτή είτε προς τα πάνω (προαγωγή), είτε μέσα από την εμβάθυνση στο γνωστικό αντικείμενο (level of expertise). Όμως σε μια εποχή που ο μετασχηματισμός των εταιρειών είναι συνεχής, γιατί συνεχείς είναι και οι μεταβολές στην αγορά και στην οικονομία, η εξέλιξη ενός εργαζόμενου επιβάλλεται να “περνάει” μέσα από άλλα γνωστικά αντικείμενα, σε οριζόντια μορφή. Με αυτό τον τρόπο χτίζουμε ολοκληρωμένους επαγγελματίες, με επιχειρηματική αντίληψη, που γνωρίζουν την λειτουργία της επιχείρησης στο σύνολό της και μπορούν να προσθέσουν ουσιαστική αξία. Επαγγελματίες ευέλικτους, που προσαρμόζονται σε νέες απαιτήσεις και δεδομένα, με ευρύτητα σκέψης και αντίληψης.»

 

Παλιοί και νέοι ηγέτες

Σχεδόν 9 στους 10 CEOs συμφωνούν ότι υπάρχουν διαφορές μεταξύ της παλαιότερης και της νέας γενιάς των ηγετών, ενώ 1 στους 2 έχει ξεκινήσει να προετοιμάζει την επόμενη γενιά.

 

Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θεωρούν ως πιο σημαντικές δεξιότητες για έναν future leader τις εξής:

  • τη διαχείριση αλλαγών (90%)
  • την επιμονή, τη συνεργασία και την ακεραιότητα (82%)
  • την λήψη αποφάσεων (80%)
  • τη στρατηγική σκέψη (74%)
  • το πάθος και την αυτοϋποκίνηση (72%)

 

Αντίστοιχα, τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένας επιτυχημένος CEO είναι τα εξής:

  • να μαθαίνει από τα λάθη του (77%)
  • αναπτυγμένη εν-συναίσθηση (74%)
  • έμφαση στις συνέργειες, με τον χρυσό κανόνα 1+1=3 (67%)
  • διάθεση για συνεχή μάθηση (67%)
  • προσανατολισμό στον πελάτη (67%)
  • να αναζητά βοήθεια (65%)
  • να δίνει έμφαση στη δημιουργία πλάνων διαδοχής με έμφαση στην ανάπτυξη των εργαζομένων του (64%)

 

Σε ότι αφορά τώρα, τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς leaders που δεν είχε η παλαιότερη, την πρώτη θέση καταλαμβάνουν οι ψηφιακές δεξιότητες (84,62%) και ακολουθούν η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα (69,23%).

 

Τέλος, σύμφωνα με την έρευνα, οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος CEO, είναι η ανάπτυξη ταλέντου (48%), ο ανταγωνισμός (40%) και η αλλαγή στις συνήθειες των καταναλωτών (35%).

 

Ταυτότητα έρευνας

Στην έρευνα της People for Business με θέμα «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας», που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα, από 23 Μαΐου 2019 έως 23 Ιουνίου 2019, συμμετείχαν 282 CEOs επιχειρήσεων, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα (ξένες πολυεθνικές 48%, ελληνικές 47%) από τρεις κλάδους της οικονομίας, Παροχή Υπηρεσιών (48,72%), Παραγωγή / Μεταποίηση (20,61%) και Εμπορική δραστηριότητα (30,77%), με μέσο όρο αριθμού εργαζομένων τους 180. 

Πηγή

 

Continue Reading

Επιχειρηματικότητα

Νέα έρευνα του ομίλου ManpowerGroup: Ποιους δείκτες εκπροσώπησης φύλων και διαφορετικότητας καταγράφουν οι Έλληνες εργοδότες.

Τι αναζητούν οι γυναίκες από την εργασία τους παγκοσμίως

Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας που αφιερώνεται ολόκληρο τον μήνα, τα Ηνωμένα Έθνη, με το μήνυμα #BreaktheBias, μας καλούν να «σπάσουμε» τα στερεότυπα και τις προκαταλήψεις. Ποιες είναι, όμως, οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην εργασία τους και τι κάνουν οι εργοδότες για να τις στηρίξουν; Ποιος είναι ο ρόλος της διαφορετικότητας και τι πρόοδο σημειώνουν οι εταιρείες προς αυτή την κατεύθυνση; 

Η τελευταία έρευνα της ManpowerGroup εξετάζει τους δείκτες που καταγράφουν οι Ελληνικές εταιρείες αναφορικά με την ισότητα των φύλων και την εκπροσώπηση της διαφορετικότητας καθώς και τι αναζητούν οι γυναίκες στην εργασία τους. Στόχος της έρευνας είναι να βοηθήσει τους εργοδότες να κατανοήσουν τις σημερινές τάσεις και προκλήσεις προκειμένου να είναι σε θέση να τις υποστηρίξουν.

Οι περισσότερες Ελληνικές εταιρείες μετρούν την ισότητα των φύλων. Ωστόσο, πολύ λίγες εξετάζουν τη μεγάλη εικόνα – γυναίκες στην ηγεσία, γυναίκες σε διαφορετικούς ρόλους, ισότητα αμοιβών και άλλα​

Συγκεκριμένα, σε δείγμα 515 Ελλήνων εργοδοτών, το 89% των εταιρειών μετράει ως δείκτη την ισότητα των φύλων. ​Ωστόσο, μόνο το 19% των εταιρειών μετράει τον αριθμό των γυναικών που λαμβάνουν ανώτερους ηγετικούς ρόλους ή διευθυντικές θέσεις​ ενώ μόνο 1 στις 5 εταιρείες μετρά τον αριθμό των γυναικών από διαφορετικά περιβάλλοντα σε ηγετικές θέσεις​. Το 11% δεν μετρά καθόλου δείκτες εκπροσώπησης φύλου ούτε έχει θέσει στόχους​. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι κλάδοι που είναι πιο πιθανό να μετρήσουν ή να θέσουν στόχους είναι: Οικονομικών, Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί, Εμπόριο, ενώ οι κλάδοι που είναι λιγότερο πιθανό να μετρήσουν ή να θέσουν στόχους είναι: η Βιομηχανία/Παραγωγή, το Δημόσιο και ο Τουρισμός.​ Περισσότεροι από το 90% των οργανισμών που θέτουν στόχους δηλώνουν ότι, κατά κάποιον τρόπο, είναι υπόλογοι για τους στόχους αυτούς: είτε μέσω αναφοράς στο διοικητικό συμβούλιο (25%), είτε στους εργαζόμενους (24%), είτε στους μετόχους (24%). Για περισσότερα στοιχεία, μπορείτε να κατεβάσετε το σχετικό Infographic. 

Επαναπροσδιορισμός της εργασίας – ευελιξία, παροχή επιλογών και αίσθηση σκοπού

Η παγκόσμια έρευνά «Τι αναζητούν οι γυναίκες από την εργασία», η οποία διεξήχθη σε 5.043 εργαζομένους σε πέντε χώρες (ΗΠΑ, Ηνωμένο Βασίλειο, Αυστραλία, Γαλλία και Ιταλία) αποκαλύπτει ότι τόσο οι γυναίκες όσο και οι άνδρες αναζητούν ευελιξία, δίκαιες αμοιβές και περισσότερη αυτονομία. Επιπλέον, πολλοί εργαζόμενοι φαίνεται πως εστιάζουν στις αξίες, την ύπαρξη ηγετών που διακρίνονται από ενσυναίσθηση και στην κουλτούρα εμπιστοσύνης. Η δυνατότητα επιλογής ευέλικτων ωραρίων έναρξης/ λήξης της εργασίας, η ύπαρξη ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας, οι άδειες μετ’ αποδοχών και η υποστήριξη της ψυχικής υγείας αποτελούν σημαντικούς παράγοντες για τις εργαζόμενες. Όσον αφορά στην ευελιξία, το 65% των εργαζομένων θα προτιμούσε μια συμπιεσμένη τετραήμερη εβδομάδα για να εργάζεται​. Το 19% θα προτιμούσε να επιλέξει από τις 7 ημέρες –  και να ολοκληρώσει την εργασία του τις ημέρες / ώρες που του ταιριάζουν, ενώ 1 στις 5 γυναίκες θα ήθελε να εργαστεί τέσσερις ημέρες, σε σύγκριση με το ποσοστό 16% των ανδρών​.

Για περισσότερα στοιχεία, μπορείτε να κατεβάσετε το σχετικό Infographic.

Πως μπορούν οι εργοδότες να στηρίξουν τις γυναίκες

Οι εργοδότες οφείλουν να στηρίξουν τις γυναίκες τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Πιο συγκεκριμένα, οι οργανισμοί πρέπει να βοηθήσουν τις γυναίκες  να αναπτύξουν τόσο τεχνικές όσο και κοινωνικές δεξιότητες, να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους και να διαμορφώσουν μία κουλτούρα εμπιστοσύνης και συμπερίληψης. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στην εξισορρόπηση των εργασιακών και προσωπικών υποχρεώσεων, στην ύπαρξη υποστηρικτικών ομάδων και ευκαιριών ανάπτυξης.

Οι εταιρείες οφείλουν να αναλάβουν τις ευθύνες τους

Η πανδημία αποκάλυψε ότι υπάρχει περιθώριο προόδου για την προώθηση της ισότητας των φύλων στην εργασία, κάτι που επιβεβαιώνεται και από τα ευρήματά μας. Συγκεκριμένα, αξίζει να αναφερθεί ότι το 14% των εργοδοτών παγκοσμίως δεν καταγράφουν καθόλου δείκτες εκπροσώπησης φύλου, ούτε έχουν θέσει ανάλογους μελλοντικούς στόχους. Παρόλο που οι ανισότητες προϋπήρχαν της πανδημίας, οι εργαζόμενοι φαίνεται να θέτουν πλέον τα όριά τους με μεγαλύτερη αποφασιστικότητα. 

Σχετικά με τη ManpowerGroup™

Η ManpowerGroup®, η κορυφαία διεθνώς εταιρία παροχής λύσεων ανθρώπινου δυναμικού, βοηθά τους οργανισμούς να εξελίσσονται και να ξεχωρίζουν σε έναν κόσμο που αλλάζει γρήγορα παρέχοντας υπηρεσίες όπως η εύρεση, η αξιολόγηση, η ανάπτυξη και η διαχείριση ταλέντων. Αναπτύσσουμε καινοτόμες λύσεις για εκατοντάδες χιλιάδες οργανισμούς κάθε χρόνο, παρέχοντάς τους εξειδικευμένα ταλέντα, ενώ, παράλληλα, βρίσκουμε ουσιαστικές θέσεις εργασίας για εκατομμύρια ανθρώπους από ένα ευρύ φάσμα κλάδων και δεξιοτήτων. Η εξειδικευμένη οικογένεια των “brands” μας – Manpower®, Experis® και Talent Solutions® – δημιουργεί ουσιώδη αξία για τους υποψηφίους και πελάτες σε 80 χώρες εδώ και 70 χρόνια. Είμαστε αναγνωρισμένοι για την εταιρική μας ποικιλομορφία – ως μια από τις καλύτερες εταιρίες που δίνουν έμφαση στις γυναίκες, αλλά και στην ενσωμάτωση, στην ισότητα και την αναπηρία. Το 2022 η ManpowerGroup αναγνωρίστηκε για δέκα τρίτη φορά ως μία από τις πλέον Ηθικές Εταιρίες στον Κόσμο – “World’s Most Ethical Companies”, επιβεβαιώνοντας τη θέση της ως την πιο αξιόπιστη και αξιόλογη εταιρία στον κλάδο.

Ο όμιλος ManpowerGroup στην Ελλάδα 

Στην Ελλάδα, ο όμιλος ManpowerGroup ιδρύθηκε το 1998. Μέσα από το δίκτυο 2 υποκαταστημάτων στην Αττική και Θεσσαλονίκη εντοπίζουμε, αξιολογούμε, αναπτύσσουμε και διαχειριζόμαστε ταλέντα σε όλο το φάσμα βασικών κλάδων της οικονομίας. Πιστοποιημένη σύμφωνα με το διεθνές πρότυπο ποιότητας ISO 9001:2015, στους τομείς εύρεσης και επιλογής προσωπικού καθώς και υπηρεσιών προσωρινής απασχόλησης σε όλο το δίκτυο των υποκαταστημάτων της. Ενώ, το 2020 η ManpowerGroup Ελλάδας απέκτησε την πιστοποίηση Great Place to Work® που υπογραμμίζει το επίπεδο του ομαδικού πνεύματος, της αξιοπιστίας και του σεβασμού που κυριαρχούν στον οργανισμό μας.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη ManpowerGroup Ελλάδας επισκεφθείτε τις ιστοσελίδες μας.

Για εταιρείες: www.manpowergroup.gr  

Για υποψήφιους: www.manpower.gr 

Continue Reading

Επιχειρηματικότητα

Ανάκαμψη στις προθέσεις προσλήψεων παγκοσμίως.

Μετά την πανδημία, οι αγορές καταγράφουν ισχυρές προθέσεις προσλήψεων με την έλλειψη ταλέντου όμως να πρωταγωνιστεί.

Πως οι οργανισμοί την αντιμετωπίζουν

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της ManpowerGroup για το 4ο τρίμηνο του 2021, οι προθέσεις προσλήψεων των 45.000 εργοδοτών που συμμετείχαν στην ερεύνα είναι υψηλότερες σε ετήσια σύγκριση -σε σχέση με το τελευταίο τρίμηνο του 2020.  Οι 14 από τις 43 χώρες αναφέρουν τις υψηλότερες προθέσεις των τελευταίων δέκα ετών. ΄Ωστόσο, η εύρεση εξειδικευμένων ταλέντων παραμένει κορυφαία πρόκληση για τους εργοδότες παγκοσμίως – το 69% αναφέρει δυσκολία στην κάλυψη κενών θέσεων – το υψηλότερο ποσοστό των 15 ετών για δεύτερο συνεχόμενο τρίμηνο. Οι εργοδότες με την μεγαλύτερη δυσκολία καταγράφονται στην Ινδία (89%), στη Ρουμανία (84%) και στη Σιγκαπούρη (84%). Και οι Έλληνες εργοδότες αγωνίζονται να βρουν εξειδικευμένα ταλέντα με το ποσοστό να αγγίζει το 72% – ίδιο ποσοστό και για τις ΕΜΕΑ χώρες. 

Αντιμετώπιση Έλλειψης Ταλέντου

Οι Έλληνες εργοδότες προσφέρουν τα παρακάτω κίνητρα ώστε να προσελκύσουν ταλέντα τις επιχειρήσεις τους: 

  • Εκπαίδευση, Ανάπτυξη δεξιοτήτων ή η επαγγελματική καθοδήγηση (55%)
  • Ευέλικτα ωράρια εργασίας (42%)
  • Υψηλό μισθό (39%) και Μπόνους και (29%)

Από την άλλη πλευρά, παγκοσμίως ο πρωταρχικός τρόπος αντιμετώπισης της έλλειψης ταλέντου αποτελεί η προσφορά εργασιακής ευελιξίας (67%) τόσο σε επίπεδο ωραρίου όσο και χώρου εργασίας ενώ το 41% ​​επενδύει στην κατάρτιση, την ανάπτυξη δεξιοτήτων και το mentoring.

Ανάπτυξη και διακράτηση ταλέντων 

Σε περιόδους μετασχηματισμών και αβεβαιότητας, οι προσωπικές και τεχνικές δεξιότητες είναι πιο σημαντικές από ποτέ για τους εργαζόμενους αλλά και τους ηγέτες. Τα προγράμματα αναβάθμισης τεχνικών δεξιοτήτων, προσωπικών δεξιοτήτων και τα προγράμματα ανάπτυξης για μάνατζερς και ανώτερα στελέχη αποτελούν βασικές προτεραιότητες ανάπτυξης και διακράτησης ταλέντων για τις ομάδες ανθρώπινου δυναμικού. Συγκεκριμένα, το 42% των Ελλήνων εργοδοτών σχεδιάζει να υιοθετήσει προγράμματα αναβάθμισης προσωπικών δεξιοτήτων (π.χ. διαχείριση χρόνου, επικοινωνία) (διάρκειας 6 εβδομάδων ή λιγότερο), το 38% σχεδιάζει να εφαρμόσει προγράμματα ανάπτυξης για μάνατζερς και ανώτερα στελέχη και το 37% σχεδιάζει να επενδύσει σε προγράμματα αναβάθμισης τεχνικών δεξιοτήτων (διάρκειας 6 εβδομάδων ή λιγότερο).

Όπως αναφέρουν οι εργοδότες, το μεγαλύτερο εμπόδιο αναφορικά με την αύξηση εφαρμογής προγραμμάτων ανάπτυξης δεξιοτήτων στον οργανισμό τους είναι: τα χρήματα (33%), ο χρόνος (16%) και η πρόσβαση στους κατάλληλους συνεργάτες για αναβάθμιση/ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού (12%). 

Επένδυση στο υπάρχον ταλέντο 

Γνωρίζουμε ότι η διακράτηση των ανθρώπων είναι η βέλτιστη οικονομική λύση σε μακροπρόθεσμο επίπεδο, σε σύγκριση με την διαδικασία πρόσληψης και εκπαίδευσης νέων ανθρώπων. Το κόστος της πρόσληψης είναι 25% υψηλότερο σε σχέση με το κόστος της διακράτησης. Εάν οι οργανισμοί επενδύσουν στο υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό τους, δε θα δημιουργήσουν μόνο πιο εξειδικευμένους εργαζόμενους, αλλά θα εξοικονομήσουν χρόνο και χρήμα. Η επένδυση στους ανθρώπους είναι ένας σημαντικός τρόπος για να παραμείνει ένας οργανισμός ανταγωνιστικός.

Continue Reading

Έρευνες

Έρευνα: Η συστηματική άσκηση σε παιδιά υπέρβαρα ή παχύσαρκα βελτιώνει τους δείκτες καρδιομεταβολικού κινδύνου

Είναι γνωστό ότι τις τελευταίες τέσσερις δεκαετίες η παιδική παχυσαρκία έχει οκταπλασιαστεί παγκοσμίως. Επιπλέον, οι καρδιαγγειακές παθήσεις έχοντας τις ρίζες τους στην παιδική ηλικία, δημιουργούν πολλά προβλήματα κατά την μετάβαση στην ενήλικη ζωή. Αν και οι παρεμβάσεις για τον περιορισμό των παραγόντων κινδύνου που οδηγούν σε καρδιαγγειακές παθήσεις στην ενήλικη ζωή είναι πολλές, αυτό δεν σημαίνει ότι μια δυσμενής κατάσταση που αναπτύσσεται στην παιδική ηλικία είναι πλήρως αναστρέψιμη.

Επιμέλεια: SmArT Lab, Τ.Ε.Φ.Α.Α. του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας

Επιπρόσθετα, υπάρχει έλλειψη ερευνητικών δεδομένων αναφορικά με παρεμβατικά προγράμματα φυσικής δραστηριότητας στην αρτηριακή ελαστικότητα των παιδιών.

Μελέτη

Η Catherine Davis και οι συνεργάτες της από το Medicine College of Georgia και την Medical school of South Carolina των ΗΠΑ, στην προσπάθειά τους να προσδιορίσουν τις επιδράσεις της φυσικής δραστηριότητας στην αρτηριακή ανελαστικότητα παιδιών, αξιολόγησαν την ταχύτητα του σφυγμικού κύματος (Arterial Pulse Wave Velocity, PWV) πριν και μετά την εφαρμογή ενός 8-μηνου παρεμβατικού προγράμματος εξωσχολικής φυσικής δραστηριότητας σε 175 υπέρβαρα και παχύσαρκα παιδιά 8-11 ετών.

Παράλληλα αξιολογήθηκαν και άλλοι δείκτες καρδιαγγειακού κινδύνου όπως τα επίπεδα φυσικής κατάστασης και σωματικού λίπους, η αρτηριακή πίεση (ΒΡ), η γλυκόζη, η αντίσταση στην ινσουλίνη, τα λιπίδια και η C-αντιδρώσα πρωτεΐνη. Tα επίπεδα φυσικής κατάστασης, σωματικού λίπους και η αρτηριακή πίεση μετρήθηκαν ξανά στους 12 μήνες.  Το σύνολο των παιδιών χωρίστηκε σε δύο ομάδες, την πειραματική και την ελέγχου. Η πειραματική ομάδα ακολούθησε πρόγραμμα καρδιοαναπνευστικών δραστηριοτήτων υπό την καθοδήγηση γυμναστή για 40 λεπτά την ημέρα.

Η ομάδα ελέγχου συμμετείχε σε καθιστικές δραστηριότητες όπως τα επιτραπέζια παιχνίδια. Και οι δύο ομάδες φορούσαν καρδιοσυχνόμετρα ενώ συμμετείχαν σε πρόγραμμα εβδομαδιαίας επιβράβευσης επιθυμητών συμπεριφορών. Ειδικά, η πειραματική ομάδα για να κερδίσει πόντους θα έπρεπε η μέση ημερήσια καρδιακή συχνότητα να ξεπερνούσε τους 140 παλμούς/λεπτό.

Τι έδειξε η μελέτη

Η μελέτη είχε 89% διατηρησιμότητα με ένα επίπεδο συμμετοχής στις προπονήσεις της τάξης του 59% στην πειραματική ομάδα και 64% στην ομάδα ελέγχου. Η μέση καρδιακή συχνότητα κατά την άσκηση έφτασε στους 161 ± 7 παλμούς/λεπτό. Σε σχέση με την ομάδα ελέγχου, η πειραματική ομάδα σημείωσε σημαντική βελτίωση της καρδιοαναπνευστικής απόδοσης (αύξηση της VȮ2 peak κατά 2.7 mL/kg/min), μείωση του ποσοστού λίπους κατά περίπου 2% και μία σημαντική αύξηση της χοληστερόλης HDL (κατά 0.13 mmol/L).

Η μεταβολή δε της ελαστικότητας των αγγείων στους 8 μήνες παρουσίασε σημαντική συσχέτιση με τις μεταβολές στις τιμές ινσουλίνης, ινσουλινοαντίστασης, διαστολικής αρτηριακής πίεσης, δείκτη μάζας σώματος (BMI) και ποσοστού σωματικού λίπους.

Συμπέρασμα

Αν και το 8μηνο παρεμβατικό πρόγραμμα φυσικής δραστηριότητας δεν μείωσε την ταχύτητα του σφυγμικού κύματος, βελτίωσε τα επίπεδα σωματικού λίπους, φυσικής κατάστασης και την καλή χοληστερόλη σε υπέρβαρα και παχύσαρκα παιδιά.

Οι ερευνητές με βάση τα παραπάνω, προτείνουν την εφαρμογή προγραμμάτων συνδυάζοντας παρεμβάσεις διατροφής και άσκησης, τα οποία να είναι ευρέως προσβάσιμα και να χαρακτηρίζονται από διατηρησιμότητα των θετικών τους αποτελεσμάτων.

Τέλος  προτείνεται η υιοθέτηση μέτρων που να προωθούν την «συνταγογράφηση» παρεμβατικών προγραμμάτων υγείας ακόμα και από την παιδική ηλικία.

Πηγή

Υπεύθυνοι του εργαστηρίου είναι οι κ.κ. Θανάσης Τζιαμούρτας και Γιάννης Φατούρος οι οποίοι πλαισιώνονται από την Δρ. Χαρά Δελή (Επίκουρη Καθηγήτρια), τον Δρ. Παναγιώτη Τσιμέα (μέλος Ε.Ε.Π.), την Δρ. Νίκη Σύρου (μέλος Ε.ΔΙ.Π.), τους κ.κ. Δημήτρη Δραγανίδη και Θανάση Πούλιο (ερευνητικό και διδακτικό προσωπικό) καθώς και ένα μεγάλο αριθμό διδακτορικών, μεταπτυχιακών και προπτυχιακών φοιτητών.

Smart Lab – ΤΕΦΑΑ Τρικάλων  – Παναγιώτης Τσιμέας

Davis, C.L., Litwin, S.E., Pollock, N.K. et al. Exercise effects on arterial stiffness and heart health in children with excess weight: The SMART RCT. Int J Obes 44: 1152–1163, 2020.

Continue Reading

Trending