Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

• Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
• Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
• Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
• Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
• Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
• Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
• Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

---

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Οι ανάγκες των επιχειρήσεων για κεφάλαια μπορούν πάντα να ικανοποιηθούν εν μέρει ή το σύνολό τους από τα χρηματοδοτικά προϊόντα που προσφέρουν για το σκοπό αυτό οι σύγχρονες Τράπεζες. Ωστόσο οι ανάγκες αυτές παραμένουν πάντα δύο ειδών,  ανάγκες για άμεση ρευστότητα  και ανάγκες για επενδύσεις.

Οι τράπεζες παραδοσιακά οδηγούσαν τους επιχειρηματίες σε δύο μορφές δανεισμού  για κεφάλαια κίνησης και για παγιοποιήσεις. Τα πρώτα δάνεια, χαμηλότερου ύψους έχουν βραχυχρόνια διάρκεια και διασφαλίζονται  με εξασφαλίσεις που μπορούσαν να ρευστοποιηθούν πιο άμεσα (επιταγές, συναλλαγματικές, καταθετικούς λογαριασμούς κλπ) ενώ τα δάνεια παγίων έχουν μεγαλύτερη διάρκεια και συνήθως καλύπτονται με εμπράγματες εξασφαλίσεις (συχνά την ίδια την επένδυση, βάρη σε ακίνητα, μηχανήματα και λοιπά).

Σήμερα η Τραπεζική αγορά, εξαιτίας της απελευθέρωσής της αλλά και του μεγάλου ανταγωνισμού  προσφέρει νέες, πιο φρέσκες μορφές χρηματοδότησης (δάνεια μέσω λογαριασμών overdraft, χρηματοδοτήσεις με εκχώρηση απαιτήσεων από τις πωλήσεις μέσω πιστωτικών καρτών, χρηματοδοτήσεις μέσω διατραπεζικής αγοράς, βιοτεχνικά δάνεια κλπ) που τελικά ικανοποιούν πάντα τις δύο βασικές αυτές ανάγκες των επιχειρήσεων.

Ποια ωστόσο είναι τα κριτήρια αξιολόγησης ενός αιτήματος για χρηματοδότηση, από μία Τράπεζα:

Τα πλαίσια των πιστοδοτήσεων αποτελούνται από μία σειρά κανόνων, που επιβάλλονται από τις εκάστοτε Νομισματικές Αρχές (Νομοθεσία, Υπουργεία, Κεντρικές Τράπεζες) και μια σειρά κανόνων που ορίζονται από τις ίδιες τις Τράπεζες και αφορούν την νομιμότητα , την ασφάλεια και την αποδοτικότητα των πιστοδοτήσεών τους.

Η πιο μεγάλη καινοτομία στην Ελληνική Τραπεζική αγορά των τελευταίων χρόνων είναι η χρήση ειδικών μοντέλων που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση των επιχειρήσεων. Με τη μέθοδο αυτή οι Τράπεζες αξιολογούν, ενιαία, ομοειδείς επιχειρήσεις. Εξαλείφοντας την υποκειμενικότητα στη κρίση συνδυάζουν ποιοτικά και ποσοτικά κριτήρια και διαμορφώνουν ευέλικτα πλαίσια εξασφαλίσεων και αποπληρωμής των δανείων  από πλευράς των επιχειρήσεων, ενώ παράλληλα απλοποιούνται οι διαδικασίες και συντομεύουν οι σχετικοί χρόνοι.

Τα ποιοτικά κριτήρια αφορούν  στην  εικόνα  και στη θέση  μιας επιχείρησης  στο αντίστοιχο κλάδο και την αγορά που δραστηριοποιείται. Μελετώνται λοιπόν , το management και το επιχειρησιακό της παρελθόν, ο τόπος εγκατάστασης της μονάδας, το τεχνολογικό της επίπεδο και η υποδομή, το δίκτυο παραγωγής και διανομής των προϊόντων, τα χρόνια  λειτουργίας και το στάδιο ζωής της επιχείρησης, η φερεγγυότητα των φορέων της επιχείρησης , η διάδοχη κατάσταση, οι διοικητικές τους ικανότητες, η συνέπεια στις συναλλαγές, η λογιστική διαχείριση, η ύπαρξη τυχόν νομικών κινδύνων κ.α.

Από την άλλη μεριά στα ποσοτικά κριτήρια  συμμετέχουν  τα στοιχεία που συμπεριλαμβάνονται στις οικονομικές καταστάσεις, τουλάχιστον για την τελευταία τριετία (πάγια στοιχεία , αποθέματα, πιστώσεις , διαθέσιμα, ίδια κεφάλαια, δανειακές επιβαρύνσεις , κύκλος εργασιών , διαχείριση εσόδων και εξόδων σε σχέση με τα κέρδη , ζημίες , τυχόν ληξιπρόθεσμες οφειλές προς το Δημόσιο και Ασφαλιστικούς φορείς κ.α)

Οι Τράπεζες βαθμολογούν (scoring) τις επιχειρήσεις και τις κατατάσσουν, ταξινομούν (rating) σε μία κλίμακα που ορίζει την πιστοληπτική τους ικανότητα (λήψη δανείου- δυνατότητα αποπληρωμής). Με βάση την κατάταξη αυτή εγκρίνονται οι μορφές δανεισμού, το ύψος, η διάρκεια και οι τυχόν εξασφαλίσεις που θα απαιτηθούν .

Τσουλιά Μαριάννα

Ανώτερο Στέλεχος της Διεύθυνσης Επαγγελματικής Πίστης της Εθνικής Τράπεζας της Ελλάδος.

---

Η παγκόσμια οικονομική κρίση την οποία βιώνουμε φέρνει εταιρίες και οργανισμούς μπροστά σε σημαντικά διλήμματα και αποφάσεις στρατηγικής σημασίας.

Κοινός στόχος όλων – ανεξάρτητα από την εποχή – παραμένει η διατήρηση των εσόδων και της συνέχειας της επιχείρησης. Με ποιες στρατηγικές κινήσεις οι οργανισμοί θα ανακάμψουν και θα αυξήσουν τη θέση τους στην αγορά;

Μήπως η Ποιοτική Εξυπηρέτηση Πελατών είναι το Στρατηγικό Εργαλείο; Η απάντηση είναι καταφατική και ας δούμε πώς αυτό τεκμηριώνεται!

.  Όπως αποδεικνύουν η μία μετά την άλλη οι έρευνες και αντλώντας στοιχεία από μελέτη για την κατάταξη Fortune 500, το μόνο ουσιαστικό στοιχείο το οποίο κρίνει τη βιωσιμότητα και τη ‘διάρκεια ζωής’ μιας επιχείρησης στην εποχή μας είναι το SERVICE! Η διάκριση γίνεται ανάμεσα σε ‘ΕΥΚΟΛΕΣ’ και ‘ΔΥΣΚΟΛΕΣ’ εταιρείες στα μάτια του πελάτη και ο διαχωρισμός αυτός αφορά ολόκληρο τον οργανισμό και τη λειτουργία του – όχι μόνον τμήματα με τον τίτλο Customer Service, Υπηρεσία Παραπόνων ή Πωλήσεις.

. Νοέμβριος του 1859: ο Κάρολος Δαρβίνος με την έκδοση της Καταγωγής των Ειδών ξεσηκώνει θύελλα αντιδράσεων υποστηρίζοντας πως η φύση έχει να επιδείξει τεράστια ποικιλία και πως θα επιβιώσουν οι καλύτερα γενετικά εξοπλισμένοι οργανισμοί.

Πολλούς Νοέμβρηδες μετά (Νοέμβριος 2008) η θεωρία του επανέρχεται στο προσκήνιο χωρίς να κατονομάζεται πάντα, με τη λογική ότι οι ‘οργανισμοί’ που θα ‘επιζήσουν’ θα είναι εκείνοι που διαθέτουν τα προσόντα για να αντιμετωπίσουν τις αντιξοότητες του περιβάλλοντος (βλέπε καταστροφικές κρίσεις). Για τη σύγχρονη επιχείρηση τέτοιος μηχανισμός είναι η ‘εκπαίδευση’.

Οι επιχειρήσεις επιβάλλεται να δώσουν έμφαση στην ποιότητα και στην ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων. Οι ‘εκπτώσεις’ στους τομείς αυτούς θα έχουν καταστρεπτικά αποτελέσματα. Οι άνθρωποι είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων!  Οι άνθρωποι και οι σχέσεις συνεργασίας και εξυπηρέτησης που οικοδομούν εσωτερικά και εκπέμπουν εξωτερικά.

. Ειδικά σε περιόδους κρίσης η απαίτηση για μείωση του κόστους και περικοπές είναι πανταχού παρούσα. Αναμφισβήτητα η μείωση κόστους με τα προγράμματα ‘σμίκρυνσης’ (downsizing) αποτελεί γνωστή – και κατανοητή – αντίδραση των επιχειρήσεων σε περιόδους ύφεσης. Αποτελεί μια επιλογή κλασικής σοφίας της οποίας η αποτελεσματικότητα αμφισβητείται.

Και εάν κάποια κόστη μπορούν να ‘συμμαζευτούν’, εκείνα της υποστήριξης της εξυπηρέτησης (και των πωλήσεων) θα πρέπει να μένουν ανέπαφα. Η εμπειρία των ανθρώπων της Εξυπηρέτησης είναι πολύ σημαντική. Οι γνώσεις τους δεν είναι εύκολο να ‘μεταγγιστούν’ σε νεοπροσληφθέντες. Είναι αυτοί οι άνθρωποι της εξυπηρέτσης που μπορούν να στηρίξουν την επιχείρηση σε κάθε περίοδο, να μεταδώσουν την αξία της στους πελάτες και τους συνεργάτες και να ισχυροποιήσουν το θετικό της αντίκτυπο στην αγορά.

. Επιφανείς καθηγητές Στρατηγικής Διοίκησης στην Ελλάδα προτείνουν στις επιχειρήσεις να αναζητήσουν ριζοσπαστικές ιδέες ανάπτυξης για να ξεπεράσουν την παγκόσμια οικονομική συγκυρία.

Τα τμήματα εξυπηρέτησης πελατών αποτελούν μια ανεξάντλητη πηγή ιδεών που σχεδόν ποτέ δεν αξιοποιείται. Αναζητούμε συνήθως ιδέες από την πλευρά της επιχείρησης, βάζουμε τα τμήματα Marketing να σκαρφιστούν νέες υπηρεσίες και επενδύουμε σωρούς χρήματος στους συμβούλους για ΤΗΝ ΙΔΕΑ,  ενώ έχουμε – συχνά μάλιστα τεκμηριωμένα και γραπτώς – ευρεία γκάμα ιδεών, υλοποιήσιμων, λογικών και παράλογων, από τις επικοινωνίες των εκπροσώπων εξυπηρέτησης με τους πελάτες μας. Εάν πράγματι ΑΚΟΥΤΕ τους πελάτες σας, αναζητήστε τη γνώση μέσα από τις υπηρεσίες εξυπηρέτησης και θα εντοπίσετε τις ριζοσπαστικές ιδέες που χρειάζεστε, μάλλον δωρεάν.

. Ένα από τα μεγαλύτερα ‘σχολεία’ στον κόσμο, το Harvard, μέσα από τις έρευνες που διεξάγει, επιβεβαιώνει πως η έμφαση από τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς δίδεται στο ‘κατακτητικό’ marketing, δηλαδή στη συνεχή προσπάθεια να αποκτηθούν νέοι πελάτες. Είναι όμως δυνατόν πάντοτε να ΥΠΑΡΧΟΥΝ νέοι πελάτες; Πόσοι είναι τέλος πάντων αυτοί; Και τι γίνεται με τους υπάρχοντες; Ποιος ασχολείται μαζί τους; Ποιος τους φροντίζει καθόλη τη διάρκεια ζωής και παραμονής τους στην εταιρεία; Μάλλον κανείς συστηματικά.

Η επιστήμη της Ποιοτικής Εξυπηρέτησης Πελατών διαθέτει τα θεμελιώδη εκείνα κεφάλαια που μπορούν να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τους υφιστάμενους πελάτες. Θα πρέπει λοιπόν οι οργανισμοί να την κατακτήσουν. Θα αναγνωρίσουν τότε πράγματι πως είναι 7 φορές πιο οικονομικό να διατηρούν τους πελάτες τους από το να αποκτούν συνεχώς νέους. Θα αρχίσουν να εφαρμόζουν στρατηγικές After Sales Service, προγράμματα συγκράτησης πελατών, ενέργειες αφοσίωσης και γιατί όχι στρατηγικές επανάκτησης πελατών.

Η παγκόσμια κρίση απαιτεί και παγκόσμια συντονισμένη αντίδραση. Οι ειδικοί προτείνουν επένδυση στην Άριστη Εξυπηρέτηση Πελατών, ως τη σίγουρη στρατηγική κίνηση για τη μακροβιότητα, διαφοροποίηση και ισχυροποίηση των επιχειρήσεων. Και εάν η λέξη επένδυση αντιβαίνει στην κοινή λογική των κρίσεων, σκεφθείτε πως οι στρατηγικές επιλογές εκείνων που διαπρέπουν, πάντοτε διαφέρουν από την ‘πεπατημένη’.

---

Άρθρο αρχείου

Μαρίνα Γιαρένη