Connect with us

Επιχειρηματικότητα

2ο Πρόγραμμα Υποτροφιών για το ακαδημαϊκό έτος 2019-2020

Το 2ο Πρόγραμμα Υποτροφιών για το ακαδημαϊκό έτος 2019-2020 για σπουδές στην Ελλάδα και το εξωτερικό προκήρυξε η Φιλανθρωπική και Πολιτιστική Αστική Μη Κερδοσκοπική Εταιρεία «Νίκος Δασκαλαντωνάκης – NDF».

Θεμελιώδης στόχος του φορέα, με τις υποτροφίες, τις χορηγίες και τα εκπαιδευτικά προγράμματα, είναι η στήριξη των νέων ανθρώπων του Ρεθύμνου, της Κρήτης και κατ’ επέκταση της πατρίδας μας, για την απρόσκοπτη συνέχιση των σπουδών τους, καθώς και η ενίσχυση της έρευνας και της καινοτομίας στον χώρο του τουρισμού αλλά και ευρύτερα. Το αντίδωρο προς την κοινωνία και τον τόπο, όπως το ονομάζει ο Ιδρυτής και Πρόεδρος του κοινωφελούς οργανισμού, κ. Νίκος Δασκαλαντωνάκης.

Θα χορηγηθούν συνολικά δέκα (10) υποτροφίες για προπτυχιακές και μεταπτυχιακές σπουδές στους κλάδους:

  1. Τουριστικό Μάνατζμεντ
  2. Πρωτογενής Τομέας και Τουρισμός
  3. Πολιτισμός και Τουρισμός
  4. Γενική Υποτροφία


Γενικοί όροι και προϋποθέσεις

  1. Αίτηση μπορούν να υποβάλουν μόνον όσοι έχουν ελληνική ιθαγένεια ή/και εθνικότητα και να έχουν γεννηθεί από το 1984 έως και το 2001.
  2. Οι άρρενες υποψήφιοι πρέπει να έχουν εκπληρώσει τις στρατιωτικές τους υποχρεώσεις ή να έχουν νόμιμα απαλλαγεί ή να έχουν αναβολή κατάταξης επαρκή για την ολοκλήρωση των σπουδών ή να είναι στρατευμένοι και η θητεία τους να λήγει πριν από την ημερομηνία έναρξης του μεταπτυχιακού τους προγράμματος.
  3. Απολυτήριο από Λύκειο στην Ελλάδα.
  4. Πτυχίο από δημόσια ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα (ΑΕΙ και ΤΕΙ) της Ελλάδας ή αντίστοιχα ισότιμα ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα του εξωτερικού. Μέσος όρος βαθμολογίας του προπτυχιακού τίτλου σπουδών τουλάχιστον οκτώ (8,00) ή 80% της κλίμακας βαθμολογίας για αποφοίτους Πανεπιστημίων του εξωτερικού και 16/20 βαθμός απολυτηρίου για τους αποφοίτους Λυκείου. Αίτηση μπορούν, επίσης, να υποβάλουν και επί πτυχίω υποψήφιοι, καθώς και όσοι έχουν τελειώσει σχολές στο αντικείμενο του τουρισμού, με το πτυχίο των οποίων μπορούν να γίνουν δεκτοί σε μεταπτυχιακά προγράμματα μερικής ή πλήρους παρακολούθησης και σύμφωνα με τους ειδικούς όρους και προϋποθέσεις, όπως αυτοί διατυπώνονται στο αναλυτικό κείμενο της προκήρυξης που είναι αναρτημένο στην ιστοσελίδα της NDF – ΑΜΚΕ, για το ακαδημαϊκό έτος 2019-2020.
  5. Γίνονται δεκτές αιτήσεις για προγράμματα πλήρους και μερικής παρακολούθησης ανάλογα με το αντικείμενο και τους ειδικούς όρους και προϋποθέσεις, όπως αυτοί διατυπώνονται στο αναλυτικό κείμενο της προκήρυξης που θα αναρτηθεί στην ιστοσελίδα της NDF – ΑΜΚΕ, για το ακαδημαϊκό έτος 2019-2020.
  6. Οι υποψήφιοι δεν μπορούν να υποβάλουν αίτηση για περισσότερες από μία ειδικεύσεις ή σε περισσότερα από ένα προγράμματα υποτροφιών του ιδρύματος και δεν πρέπει να έχουν λάβει οποιαδήποτε υποτροφία ή επιχορήγηση από άλλο φορέα για το ακαδημαϊκό έτος 2019-2020. 
  7. Οι υποτροφίες δεν έχουν αναδρομική ισχύ. Η έναρξη των υποτροφιών ξεκινά από 1/9/2019 και εξής, ανάλογα με τη χώρα και το πρόγραμμα σπουδών των υποψηφίων. Ο υπολογισμός της χρονικής διάρκειας της υποτροφίας γίνεται με βάση την ελάχιστη διάρκεια που ορίζεται στον Κανονισμό Σπουδών του προγράμματος, που έχει επιλέξει ο υποψήφιος. Ο υπολειπόμενος χρόνος σπουδών από 1/9/2019 για τους υποψηφίους για Μεταπτυχιακές σπουδές επιπέδου Master’s ή Διδακτορικές Σπουδές θα πρέπει να είναι τουλάχιστον 9 μήνες.

Επιλογή

Η αξιολόγηση των υποψηφιοτήτων θα γίνει από ειδικές τριμελείς επιτροπές ανά κλάδο και γνωστικό πεδίο, σύμφωνα με τους γενικούς και ειδικούς όρους της προκήρυξης όπως αυτοί διατυπώνονται στο αναλυτικό κείμενο της προκήρυξης.

Η NDF ΑΜΚΕ και οι επιτροπές αξιολόγησης έχουν το δικαίωμα να καλέσουν σε προφορική συνέντευξη τους υποψηφίους, σε οποιαδήποτε φάση της διαδικασίας αξιολόγησης και αποφασίζουν κατά την ελεύθερη κρίση τους για τον βέλτιστο συνδυασμό των όρων και των προϋποθέσεων όπως αυτά περιγράφονται στο αναλυτικό κείμενο της προκήρυξης που έχει αναρτηθεί στην ιστοσελίδα του φορέα www.ndf.org.gr.

Οι αιτήσεις υποβάλλονται μόνο ηλεκτρονικά στη διεύθυνση: www.ndf.org.gr/el/scholarships.html

Όλα τα δικαιολογητικά στέλνονται ηλεκτρονικά, ενώ όσοι επιλεγούν, οφείλουν να προσκομίσουν τα απαιτούμενα αντίγραφα επικυρωμένα.

Ημερομηνία λήξης υποβολής των αιτήσεων: 29/7/2019

Τα αποτελέσματα θα ανακοινωθούν στα τέλη Αυγούστου 2019 στην ιστοσελίδα της NDF AMKE

 

Επικοινωνία

Οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να επικοινωνούν για διευκρινίσεις στο email: [email protected] και στα τηλέφωνα 210 3743670-1.

 

Έρευνες

Επιτείνεται η στρατηγική επένδυση των εταιρειών στην Κοινωνική τους Ευθύνη

Για όγδοη συνεχόμενη χρονιά, η Διεύθυνση Οικονομικών Ερευνών και Κλαδικών Μελετών της ICAP πραγματοποίησε δειγματοληπτική έρευνα για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ) στο πλαίσιο της ετήσιας εκδοτικής πρωτοβουλίας της ΙCAP “Leading Employers in Greece” (δείτε το e-book για το 2018) που εστιάζει στην ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις, αξία των ευρύτερων πρακτικών Διοίκησης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και των προγραμμάτων Κοινωνικής Δράσης και Προσφοράς.

Ο Νικήτας Κωνσταντέλλος, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου εταιρειών ICAP δήλωσε: «Τα τελευταία χρόνια όλο και περισσότερες επιχειρήσεις κατανοούν ότι η στρατηγική προσέγγιση της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ) είναι σημαντική για την ανάπτυξη και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς τους. Ιδιαίτερα, οι μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις φαίνεται να την κατατάσσουν αρκετά ψηλά στις επιχειρηματικές τους δράσεις. Είναι χαρακτηριστικό ότι η ΕΚΕ θεωρείται «πολύ» ή «πάρα πολύ» σημαντική στο 86% των επιχειρήσεων (του δείγματος), ενώ ιδιαίτερα σημαντικό είναι το γεγονός ότι 1 στις 2 επιχειρήσεις αύξησαν την δαπάνη για ενέργειες ΕΚΕ το 2018 σε σχέση με το προηγούμενο έτος.

Ωστόσο, οι εταιρείες θεωρούν ότι η ΕΚΕ δεν έχει αναπτυχθεί ακόμη σε ικανοποιητικό βαθμό, αφού το 51% θεωρεί ότι ο βαθμός διείσδυσης / εφαρμογής των πρακτικών της εξακολουθεί να κυμαίνεται σε μέτρια επίπεδα. Ως το κυριότερο όφελος των επιχειρήσεων που έχουν από τις πρακτικές της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων (87%) θεωρεί την ενίσχυση και προστασία της εταιρικής εικόνας (φήμη, brands κλπ.).

Tα μεγαλύτερα κονδύλια δαπανήθηκαν για δράσεις που σχετίζονται με την Κοινωνία, καταλαμβάνοντας μερίδιο 36%, ποσοστό αυξημένο κατά 10 ποσοστιαίες μονάδες σε σχέση με την περσινή έρευνα. Κυριότερες δράσεις ΕΚΕ που αφορούν την κατηγορία αυτή είναι οι δωρεές και χορηγίες σε χρήμα ή και είδος και η ανταπόκριση σε έκτακτες καταστάσεις (πυρκαγιές, φυσικά φαινόμενα κ.α). Χαρακτηριστικό παράδειγμα του τελευταίου είναι η καταστροφική πυρκαγιά στο Μάτι Αττικής το 2018, που προκάλεσε μαζική κινητοποίηση επιχειρήσεων, μη κυβερνητικών οργανισμών και φορέων, αναδεικνύοντας αξίες όπως η αλληλεγγύη, ο εθελοντισμός και η συνεργασία.

Πιστεύουμε ακράδαντα, ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις πρέπει να θεωρούν τα προγράμματα ΕΚΕ που εφαρμόζουν ως υποχρέωση τους προς την κοινωνία και να τα αντιμετωπίζουν ως επένδυση και όχι ως πρόσθετο κόστος. Προς αυτήν την κατεύθυνση, η ευαισθητοποίηση της κοινωνίας και των καταναλωτών, η εκπαίδευση των στελεχών των επιχειρήσεων και η υιοθέτηση κατάλληλων πρωτοβουλιών και στρατηγικών από την πλευρά της πολιτείας θα αποτελέσουν τα μέτρα για την αύξηση της διείσδυσης των δράσεων της ΕΚΕ στη χώρα μας».

Continue Reading

Έρευνες

«Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας»

Ερευνα της PfB «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας»

 

Βασικά συμπεράσματα 

  • 1 στις 2 εταιρείες έχει προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ 1 στις 3 εταιρείες αναμένεται να προχωρήσει το διάστημα 2019-2021

 

  • Ο ψηφιακός μετασχηματισμός σε ποσοστό 58,75% συνδέεται με την γενικότερη κουλτούρα της εταιρείας και δεν αφορά μόνο την τεχνολογία

 

  • Ο ψηφιακός μετασχηματισμός περνάει από τους CEOs, καθώς 7 στους 10  έχουν ενεργό ρόλο σε αυτόν

 

  • 6 στις 10 εταιρείες εκπαιδεύουν στελέχη τους για την πραγματοποίηση του ψηφιακού μετασχηματισμού, 5 στις 10 εταιρείες συνεργάζονται και με εξωτερικούς συμβούλους ενώ  4 στις 10 εταιρείες θα προσλάβουν και εξειδικευμένα στελέχη

 

  • Η στρατηγική της εταιρείας διαμορφώνεται:
    • σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης σε ποσοστό 78%
    • σε επίπεδο διευθύνοντος συμβούλου σε ποσοστό 46,34%
    • με την συμμετοχή της πρώτης γραμμής στελεχών σε ποσοστό 46,34%
    • σε συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους σε ποσοστό 29,51%

 

  • Για τη διαμόρφωση της στρατηγικής, οι διευθύνοντες σύμβουλοι λαμβάνουν υπόψη τους, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας, τις τεχνολογικές εξελίξεις, τις νέες τάσεις, τις υπάρχουσες ευκαιρίες στην αγορά και τις ενδεχόμενες απειλές

 

  • Για πρώτη φορά, 3 στους 4 CEOs αναγνωρίζουν την πολυμορφία (diversity) στελεχών στον εργασιακό χώρο ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής τους σε ότι αφορά τα ταλέντα

 

  • Για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους, οι CEOs λαμβάνουν υπόψη κυρίως τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που επιδεικνύουν (75%) και λιγότερο την επίτευξη των ποσοτικών στόχων (35%)

 

  • Οι μισές επιχειρήσεις αναπτύσσουν τους εργαζομένους τους με συγκεκριμένο πλάνο, ενώ οι άλλες  μισές, ανά περίπτωση, βάσει αναγκών της εταιρείας

 

  • Με βάση την κουλτούρα της εταιρείας, «ανάπτυξη εργαζομένου» εξακολουθεί να θεωρείται ακόμη η προαγωγή σε ανώτερη θέση σε ποσοστό 80,73% και η εμβάθυνση στο ίδιο γνωστικό αντικείμενο σε ποσοστό 60,49%, ενώ 1 στις 2 εταιρείες συνδέουν την «ανάπτυξη του εργαζομένου» με την οριζόντια μετακίνηση (αλλαγή ρόλου ή τμήματος)

 

  • Το 87,56% των CEOs επιδιώκει οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση να σκέφτονται με καινοτομία (out-of-the-box) και με δημιουργικότητα

 

  • 5 στους 10 CEOs έχουν ξεκινήσει να προετοιμάζουν την επόμενη γενιά ηγετών

 

  • 9 στους 10 CEOs θεωρούν ότι υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ της παλιότερης και νέας γενιάς των leaders

 

  • Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θεωρούν ως πιο σημαντικές δεξιότητες για έναν future leader:
    • τη διαχείριση αλλαγών (90%)
    • την επιμονή, την συνεργασία και την ακεραιότητα (82%)
    • την λήψη αποφάσεων (80%)
    • τη στρατηγική σκέψη (74%)
    • το πάθος και την αυτοϋποκίνηση (72%)

 

  • Τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς leaders που δεν είχε η παλαιότερη γενιά είναι οι ψηφιακές δεξιότητες (84,62%) και η ευελιξία και προσαρμοστικότητα (69,23%)

 

  • Ένας επιτυχημένος CEO οφείλει:
    • να μαθαίνει από τα λάθη του (77%)
    • να έχει εν-συναίσθηση (74%)
    • διάθεση για συνεχή μάθηση (67%)
    • προσανατολισμό στον πελάτη (67%)
    • να δίνει έμφαση στις συνέργειες (67%)
    • να αναζητά βοήθεια (65%)

 

  • Οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος CEO είναι:
    • η ανάπτυξη ταλέντου (48%)
    • ο ανταγωνισμός (40%)
    • ο ψηφιακός μετασχηματισμός (39%)
    • η αλλαγή στις συνήθειες των καταναλωτών (35%)

Πολύ γρήγορα οι ελληνικές εταιρίες φαίνεται να έχουν προσαρμοστεί στη νέα πραγματικότητα, καθώς 1 στις 2 εταιρείες (51%) έχει ήδη προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ το 35% αναμένεται να το κάνει, το επόμενο διάστημα 2019-2021. Τον «πρωταγωνιστικό ρόλο» στην ψηφιακή μετάβαση εξακολουθούν να έχουν οι διευθύνοντες σύμβουλοι σε ποσοστό 70,38%. Ωστόσο, η ενεργή συμμετοχή των CEOs επιβεβαιώνει το γεγονός ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός συνδέεται με τη γενικότερη κουλτούρα της επιχείρησης σε ποσοστό 58,75% και δεν αφορά μόνο την τεχνολογία. 

Τα συμπεράσματα αυτά προκύπτουν από την έρευνα της εταιρείας Στρατηγικών Λύσεων Υπηρεσιών Ανθρωπίνου Δυναμικού People for Business με θέμα «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας», που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα, από 23 Μαΐου 2019 έως 23 Ιουνίου 2019 και στην οποία συμμετείχαν 282 CEOs επιχειρήσεων, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα (ξένες πολυεθνικές 48%, ελληνικές 47%) από τρεις κλάδους της οικονομίας, Παροχή Υπηρεσιών (48,72%), Παραγωγή / Μεταποίηση (20,61%) και Εμπορική Δραστηριότητα (30,77%), με μέσο όρο αριθμό εργαζομένων τους 180. 

Στόχος της έρευνας ήταν να αποτυπώσει, τον τρόπο με τον οποίο οι Ελληνες CEOs, βιώνουν τις αλλαγές, που συντελούνται λόγω της τεχνολογίας, πόσο προετοιμασμένοι είναι για τον ψηφιακό μετασχηματισμό, πώς αξιοποιούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους εργαζόμενους-ταλέντα και κατά πόσο έχουν ξεκινήσει να προετοιμάζουν την επόμενη γενιά ηγετών. Μέσα από τις απαντήσεις, προέκυψαν χρήσιμα συμπεράσματα, για τις τάσεις στο leadership στην ψηφιακή εποχή και πώς αυτές επηρεάζουν τις επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.

«Σε έναν κόσμο που μιλάμε για έλλειψη ταλέντου οι εταιρείες σχεδιάζουν την στρατηγική τους, κυρίως με βάση τις ανάγκες της αγοράς. Όμως τόσο το διαθέσιμο ταλέντο όσο και η ανάπτυξη νέων ταλέντων σε συνδυασμό με την εταιρική κουλτούρα είναι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας – παράγοντες τους οποίους οι επιχειρήσεις οφείλουν να λαμβάνουν σοβαρά υπόψιν τους, να επενδύουν πόρους αλλά και χρόνο για να κτιστούν. Σε αυτή την πορεία χρειάζονται “συνοδοιπόρους” με εμπειρία, τεχνογνωσία και γνώση της αγοράς, ώστε να κινηθούν πιο γρήγορα και αποτελεσματικά», δήλωσε η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της People for Business, αναφερόμενη στα αποτελέσματα της έρευνας. 

 

Ψηφιακός μετασχηματισμός

Το 51% των εταιρειών έχει ήδη προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό, ενώ το 35% αναμένεται να προχωρήσει το διάστημα 2019-2021.

Προκειμένου, να πραγματοποιήσει την ψηφιακή μετάβαση το 64,58% των CEOs, θα εκπαιδεύσει υπάρχοντα στελέχη του οργανισμού, το 47,92% θα συνεργαστεί και με εξειδικευμένους εξωτερικούς συμβούλους και το 43,75% θα προσλάβει εξειδικευμένα στελέχη. Παράλληλα, όπως προκύπτει από την έρευνα, μόνο 1 στους 2 CEOs είναι ενημερωμένοι για τις νέες ειδικότητες που δημιουργούνται λόγω της τεχνολογίας. 

Την ίδια στιγμή, οι δεξιότητες στις οποίες δίνουν μεγαλύτερη έμφαση οι CEOs, σε σχέση με το παρελθόν είναι η καινοτομία (out- of-the-box) και η δημιουργικότητα σε ποσοστό 87,56% και ο πελατοκεντρικός προσανατολισμός σε ποσοστό 77,8% – δεξιότητες που δεν αντικαθίστανται από την τεχνητή νοημοσύνη και αυξάνουν την αξία του ανθρώπινου παράγοντα. 

«Με βάση την έρευνα, είναι σαφές ότι οι CEOs θεωρούν απαραίτητη την αλλαγή κουλτούρας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων, ωστόσο χρειάζεται παράλληλα να βελτιώσουν τόσο τα τεχνικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων τους όσο και τις δεξιότητες αυτών (reskilling  / upskilling). Αυτά τα δύο είναι αλληλένδετα, το ένα δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς το άλλο. Για να είναι όμως αποτελεσματική αυτή η επένδυση στους εργαζόμενους και κατά συνέπεια στην εταιρεία, είναι σημαντικό να γίνει στοχευμένα και μεθοδικά, μέσα από δομημένες αξιολογήσεις του διαθέσιμου ταλέντου, των γνώσεων και της εταιρικής κουλτούρας, ώστε η εταιρεία να γνωρίζει ακριβώς που βρίσκεται σήμερα και να προσδιορίζει με σαφήνεια την επόμενη ημέρα», επισημαίνει η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PfB Group.

 

Διαμόρφωση στρατηγικής

Σε ότι αφορά τη διαμόρφωση της στρατηγικής, στο 78% των επιχειρήσεων γίνεται σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης, στο 46,34% σε επίπεδο διευθύνοντος συμβούλου, με την συμμετοχή της πρώτης γραμμής στελεχών (management committees) σε ποσοστό 46,34% και σε συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους σε ποσοστό 29,51%. 

Οι κύριοι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψιν είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας (61%), οι τεχνολογικές εξελίξεις (56%), οι νέες τάσεις (54%) και οι υπάρχουσες ευκαιρίες στην αγορά (51%) – ενώ ακολουθούν οι ενδεχόμενες απειλές (46%), το διαθέσιμο talentpool (34%), οι κινήσεις του ανταγωνισμού (26%) και οι ευκαιρίες χρηματοδότησης σε ποσοστό10%. 

Οι CEOs πάντως φαίνεται να έχουν ξεκάθαρη εικόνα για τις αξίες της εταιρείας τους (65%), την θέση της εταιρείας στην αγορά (52%),τουςστρατηγικούς πυλώνες δράσης της επόμενης 3τίας, την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν στους πελάτες τους (50%) και φυσικά το όραμα του οργανισμού που ηγούνται (50%). 

Αισιόδοξο, πάντως, είναι ότι το 75% των CEOs αναγνωρίζει την πολυμορφία (diversity) στελεχών στον εργασιακό χώρο ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής του.

Σχολιάζοντας τα παραπάνω ευρήματα, η Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PFB Group, υπογραμμίζει, «Βλέπουμε ότι πλέον η στρατηγική διαμορφώνεται όχι μόνο από τον ηγέτη, αλλά από την ηγετική ομάδα, την ομάδα διοίκησης. Εξίσου σημαντικό όμως με την διαμόρφωση της στρατηγικής είναι και η παρακολούθησή της, ώστε έγκαιρα να εντοπίζονται αποκλίσεις και να γίνεται η ανάλογη αναπροσαρμογή. Αυτό απαιτεί ένα δομημένο και τεχνοκρατικό πλαίσιο διαμόρφωσης και παρακολούθησης της στρατηγικής και κατά συνέπεια δυνατά PMΟ. Και αυτό δεν αφορά μόνο μεγάλες ή πολυεθνικές εταιρείες, αφορά κάθε εταιρεία που θέλει να μεγαλώσει και να επεκταθεί, περνώντας από το “οικογενειακό ΔΣ” σε ένα δομημένο σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης. Το μόνο που χρειάζεται είναι να μάθουν τον τρόπο που αυτό γίνεται.»

 

 

Ανάπτυξη εργαζομένων

 

Στην ερώτηση, ποιους παράγοντες λαμβάνουν υπόψη οι διευθύνοντες σύμβουλοι για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους, το 75% απάντησε τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές -κάτι που δεν συνέβαινε έως τώρα- και μόλις το 35% απάντησε την επίτευξη των ποσοτικών στόχων.

 

Σε ότι αφορά την ανάπτυξη των εργαζομένων, 1 στις 2 επιχειρήσεις, εφαρμόζει  συγκεκριμένο πλάνο ανάπτυξης – συνολικά και ανά εργαζόμενο. Όμως, το 49% των εταιρειών, εφαρμόζει πλάνο ανάπτυξης ανά περίπτωση, βάσει των τρεχουσών αναγκών της εταιρείας.

Τι θεωρείται όμως «ανάπτυξη εργαζομένου» με βάση την κουλτούρα της εταιρείας;

 Η προαγωγή σε ανώτερη θέση (promotion) εξακολουθεί να κατέχει τα πρωτεία με ποσοστό 80,73%, η εμβάθυνση στο γνωστικό του αντικείμενο (expertise) για το 60,49%, η οριζόντια μετακίνηση (rotation) για το 53,41% και η διεύρυνση των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου στον ίδιο ρόλο για το 52,53%.

 

Σύμφωνα, με την Ελενα Κατσίνα, Director People & Culture της PfB Group, «Παρά τις αλλαγές στις δομές των εταιρειών, η ανάπτυξη ενός εργαζόμενου γίνεται αντιληπτή είτε προς τα πάνω (προαγωγή), είτε μέσα από την εμβάθυνση στο γνωστικό αντικείμενο (level of expertise). Όμως σε μια εποχή που ο μετασχηματισμός των εταιρειών είναι συνεχής, γιατί συνεχείς είναι και οι μεταβολές στην αγορά και στην οικονομία, η εξέλιξη ενός εργαζόμενου επιβάλλεται να “περνάει” μέσα από άλλα γνωστικά αντικείμενα, σε οριζόντια μορφή. Με αυτό τον τρόπο χτίζουμε ολοκληρωμένους επαγγελματίες, με επιχειρηματική αντίληψη, που γνωρίζουν την λειτουργία της επιχείρησης στο σύνολό της και μπορούν να προσθέσουν ουσιαστική αξία. Επαγγελματίες ευέλικτους, που προσαρμόζονται σε νέες απαιτήσεις και δεδομένα, με ευρύτητα σκέψης και αντίληψης.»

 

Παλιοί και νέοι ηγέτες

Σχεδόν 9 στους 10 CEOs συμφωνούν ότι υπάρχουν διαφορές μεταξύ της παλαιότερης και της νέας γενιάς των ηγετών, ενώ 1 στους 2 έχει ξεκινήσει να προετοιμάζει την επόμενη γενιά.

 

Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θεωρούν ως πιο σημαντικές δεξιότητες για έναν future leader τις εξής:

  • τη διαχείριση αλλαγών (90%)
  • την επιμονή, τη συνεργασία και την ακεραιότητα (82%)
  • την λήψη αποφάσεων (80%)
  • τη στρατηγική σκέψη (74%)
  • το πάθος και την αυτοϋποκίνηση (72%)

 

Αντίστοιχα, τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένας επιτυχημένος CEO είναι τα εξής:

  • να μαθαίνει από τα λάθη του (77%)
  • αναπτυγμένη εν-συναίσθηση (74%)
  • έμφαση στις συνέργειες, με τον χρυσό κανόνα 1+1=3 (67%)
  • διάθεση για συνεχή μάθηση (67%)
  • προσανατολισμό στον πελάτη (67%)
  • να αναζητά βοήθεια (65%)
  • να δίνει έμφαση στη δημιουργία πλάνων διαδοχής με έμφαση στην ανάπτυξη των εργαζομένων του (64%)

 

Σε ότι αφορά τώρα, τα χαρακτηριστικά της νέας γενιάς leaders που δεν είχε η παλαιότερη, την πρώτη θέση καταλαμβάνουν οι ψηφιακές δεξιότητες (84,62%) και ακολουθούν η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα (69,23%).

 

Τέλος, σύμφωνα με την έρευνα, οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος CEO, είναι η ανάπτυξη ταλέντου (48%), ο ανταγωνισμός (40%) και η αλλαγή στις συνήθειες των καταναλωτών (35%).

 

Ταυτότητα έρευνας

Στην έρευνα της People for Business με θέμα «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας», που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα, από 23 Μαΐου 2019 έως 23 Ιουνίου 2019, συμμετείχαν 282 CEOs επιχειρήσεων, που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα (ξένες πολυεθνικές 48%, ελληνικές 47%) από τρεις κλάδους της οικονομίας, Παροχή Υπηρεσιών (48,72%), Παραγωγή / Μεταποίηση (20,61%) και Εμπορική δραστηριότητα (30,77%), με μέσο όρο αριθμού εργαζομένων τους 180. 

Πηγή

 

Continue Reading

Επιχειρηματικότητα

«Προς ένα ενεργειακά βιώσιμο μέλλον»

«Προς ένα ενεργειακά βιώσιμο μέλλον»:  

Ολοκληρώθηκε το τελικό συνέδριο του ευρωπαϊκού έργου EMPOWERING της Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας 

Ολοκληρώθηκε τo τελικό συνέδριο του έργου EMPOWERING «Προς ένα ενεργειακά βιώσιμο μέλλον και η ενίσχυση των τοπικών και περιφερειακών αρχών» στην Ουγγαρία (25 Ιουνίου 2019, Κάστρο του Diοsgyor, Miskolc, Ουγγαρία), με τη συμμετοχή εκπροσώπων των Δήμων των Τοπικών Ενεργειακών Συμβουλίων από τις έξι ευρωπαϊκές περιφέρειες που συμμετείχαν στο έργο EMPOWERING, το οποίο χρηματοδοτείται από το πρόγραμμα ΗΟRΙΖΟΝ 2020.

Τo ευρωπαϊκό έργο EMPOWERING στοχεύει στην αλλαγή της στρατηγικής 6 Περιφερειών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, με στόχο τις χαμηλές εκπομπές άνθρακα μέσα από τη βελτίωση των ικανοτήτων των δήμων και των περιφερειακών εκπροσώπων για τη διαμόρφωση και εφαρμογή ολοκληρωμένων ενεργειακών στρατηγικών και σχεδίων (ΣΔΑΕ/Κ). 

Στο πλαίσιο του έργου EMPOWERING, συστήθηκε στην Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας το Τοπικό Ενεργειακό Συμβούλιο (ΤΕΣ), στο οποίο συμμετέχουν δέκα δήμοι. Οι συμμετέχοντες δήμοι υποστηρίχθηκαν στην επικαιροποίηση των υφιστάμενων ή/και στην εκπόνηση νέων ΣΔΑΕ, όπως προβλέπεται στο Σύμφωνο των Δημάρχων. 

Αξίζει να σημειωθεί ότι η Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας έχει αναλάβει, από το 2011, το ρόλο του γεωγραφικού συντονιστή του Συμφώνου των Δημάρχων, παρέχοντας καθοδήγηση και τεχνική υποστήριξη στους 38 Δήμους της γεωγραφικής της επικράτειας, αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες για την ένταξη όλων και περισσοτέρων δήμων στο Σύμφωνο των Δημάρχων.

Στο τελικό συνέδριο του EMPOWERING η Περιφέρεια Κεντρικής Μακεδονίας εκπροσωπήθηκε από στελέχη της Διεύθυνσης Υποστήριξης Καινοτομίας και Επιχειρηματικότητας, ενώ συμμετείχαν και εκπρόσωποι του Τοπικού Ενεργειακού Συμβουλίου της Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας από τους Δήμους Πύδνας-Κολινδρού και Κορδελιού-Ευόσμου.

Στο συνέδριο επισημάνθηκε η σημασία των χάραξης αποτελεσματικών ενεργειακών και κλιματικών πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξη του στόχου της Ευρωπαϊκής Ένωσης  για το 2030, που είναι περικοπές σε ποσοστό 40% των εκπομπών αερίων θερμοκηπίου, 32% της ενέργειας να προέρχεται από ανανεώσιμες πηγές ενέργειας και 32,5% βελτίωση της ενεργειακής απόδοσης.  Παράλληλα, στο συνέδριο επισημάνθηκαν πιθανές λύσεις, επιλογές και τα διαθέσιμα εργαλεία για την καλύτερη και αποτελεσματικότερη υποστήριξη της διαδικασίας και της εφαρμογής του ενεργειακού και κλιματικού σχεδιασμού σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο. Επίσης, παρουσιάστηκαν επιτυχημένες πρωτοβουλίες για την ενίσχυση των τοπικών και περιφερειακών αρχών προς την επίτευξη των στόχων της Ευρωπαϊκής Ένωσης για το κλίμα και την ενέργεια.

Το δεύτερο μέρος του συνεδρίου ήταν αφιερωμένο στην ανταλλαγή εμπειριών και ιδεών σχετικά με τον τρόπο επίτευξης των ενεργειακών στόχων του 2030. Οι εκπρόσωποι των Δήμων είχαν την ευκαιρία να συνεργαστούν και να ανταλλάξουν ιδέες με συναδέλφους τους και σχετικούς φορείς από τις 6 ευρωπαϊκές χώρες που συμμετέχουν στο έργο. Κοινή διαπίστωση ήταν ότι η ανταλλαγή καλών παραδειγμάτων και πρακτικών, καθώς και η διαπροσωπική ανταλλαγή εμπειριών αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας για τα Σχέδια Δράσης για την Αειφόρο Ενέργεια και το Κλίμα (SECAPs).

Οι εκπρόσωποι των Δήμων Πύδνας-Κολινδρού και Κορδελιού-Ευόσμου επισήμαναν το σπουδαίο ρόλο που μπορούν να διαδραματίσουν η πρόσβαση και η κατάρτιση στα εργαλεία υποστήριξης του έργου EMPOWERING στην επιτυχία των Σχεδίων Δράσης, τα εργαστήρια ενίσχυσης των ικανοτήτων των στελεχών των Δήμων, καθώς και η στενή συνεργασία με τους φορείς λήψης αποφάσεων και τους πολίτες.

 

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με το έργο EMPOWERING και το εκπαιδευτικό υλικό των εργαστηρίων, οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να επικοινωνούν με το Τμήμα Ευρωπαϊκών Προγραμμάτων και Συνεργασιών της Αυτοτελούς Διεύθυνσης Υποστήριξης Καινοτομίας και Επιχειρηματικότητας της Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. 

e-mail: [email protected])

Continue Reading

Trending