Επιχειρηματικότητα

Έρευνα: Γυναίκες ηγέτες, εμπόδια, παράγοντες που βοηθούν και τον μέλλον τους.

Η έρευνα αυτή διενεργήθηκε ώστε να συμβάλει στην περαιτέρω διερεύνηση του θέματος της ισότητας των φύλων μέσα στις ελληνικές εταιρείες. Συγκεκριμένα, αναλύσαμε τις αντιλήψεις γυναικών που κατέχουν διευθυντικές θέσεις στην Ελλάδα αναλύοντας τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν ως προς την κατάκτηση αυτών των θέσεων, τους παράγοντες που επιτρέπουν την επαγγελματική τους ανέλιξη και τις μελλοντικές αλλαγές που αναμένουν για τις γυναίκες- ηγέτες.

Η έρευνα διεγέρθηκε τον Ιούνιο στην Αθήνα στο πλαίσιο διπλωματικής εργασίας μεταπτυχιακής φοιτήτριας του Queen Mary University of London μέσω ποιοτικής ανάλυσης με τη διεξαγωγή 10 συνεντεύξεων με γυναίκες που κατέχουν διευθυντικές θέσεις ( CEO, CFO, Head of HR Department) είτε σε πολυεθνικές, διαφημιστικές , τηλεπικοινωνίες είτε στο retail. Τα ευρήματα έδειξαν ότι τα υφιστάμενα εμπόδια για τις γυναίκες ηγέτες της Ελλάδας δεν διαφέρουν σημαντικά από αυτά που υπάρχουν σε άλλα ελληνικά και διεθνή εμπειρικά στοιχεία. Το ανδροκρατούμενο εργασιακό περιβάλλον, οι έμμεσες και άμεσες διακρίσεις, τα στερεότυπα και η ισορροπία εργασίας/προσωπικής ζωής αποδείχθηκαν τα κύρια εμπόδια.

Πιο αναλυτικά, η ανδρική δικτύωση( male networking) αποδείχθηκε ένα μεγάλο εμπόδιο για πέντε ανώτερα στελέχη της Ελλάδας: «Μου πήρε πολύ περισσότερο χρόνο για να γίνω μέλος της ομάδας και να συμπεριληφθώ σε όλα τα επίσημα και ανεπίσημα networks της εταιρείας σε σύγκριση με τους άντρες συναδέλφους μου». Τέσσερις γυναίκες αισθάνονταν επίσης επαγγελματικά απομονωμένες. «Όλοι περίμεναν το πρώτο μου λάθος να με ξεφορτωθούν. Δεν μου έδωσαν το χρόνο να αποδείξω τις ικανότητές μου »(P4, Logistics).

Οι διακρίσεις, τόσο άμεσες όσο και έμμεσες, ήταν ένα σημαντικό εμπόδιο για οκτώ γυναίκες ηγέτες. «Όταν ο νέος βοηθός που θα προσλαμβάναμε στην εταιρεία κατάλαβε ότι επρόκειτο να είμαι η διευθύντρια του, η δυσαρέσκεια του ήταν κάτι παραπάνω από προφανής» (P6, Retail). Οι έμμεσες διακρίσεις ήταν αποτέλεσμα συνήθως μικροπολιτικών παιχνιδιών π.χ. μέσω ανεπαρκούς ενημέρωσης πριν από μια συνάντηση από τον άνδρα βοηθό τους ή από την μη προσθήκη τους στα εταιρικά emails. Ακόμα χειρότερα, αυτές οι συμπεριφορές έπαιρναν μερικές φορές μορφές εκφοβισμού: «Όταν ήμασταν μπροστά στο διοικητικό συμβούλιο, ο συν-διευθυντής πωλήσεών μου υποτιμούσε σκόπιμα όλες τις ιδέες μου μπροστά σε όλους. Δεν με άφηνε να ολοκληρώσω μια πρόταση χωρίς να με διακόψει. » (P8, retail).

Ο σεξισμός ήταν επίσης εμφανής στις συνεντεύξεις 5 ερωτηθέντων. Μια από αυτές είπε ότι «Όταν πρώτο έγινα Διευθύντρια Επικοινωνίας, ήμουν μόλις 32 ετών. Μετά από μερικούς μήνες κατάλαβα ότι όλοι πίσω από την πλάτη μου ρωτούσαν με ποιον από το διοικητικό συμβούλιο κοιμήθηκα προκειμένου να πάρω αυτή τη θέση!» (P1, Media). Υπήρχαν ακόμη περιστατικά σεξουαλικής παρενόχλησης, καθώς δύο ερωτηθέντες ομολόγησαν: «Ένας από τους διευθυντές μου μου είπε κάποτε:« Αρνήθηκες να κοιμηθείς μαζί μου, δεν θα πάρεις ποτέ προαγωγή» (P7, Banking).

Η ηλικία ήταν ένα εμπόδιο για δύο γυναίκες. «Στην Ελλάδα δίνουν μεγάλη προσοχή στα χρόνια εμπειρίας που έχεις πάνω στη δουλειά . Δεν δίνουν εύκολα ευκαιρίες σε νεαρά άτομα. « Ήμουν μόλις 29 όταν έγινα αρχισυντάκτρια σε ένα από τα κορυφαία περιοδικά της χώρας μας με διεθνή παρουσία και όλοι με κοίταζαν με καχυποψία, υποθέτοντας ότι δεν μπορούσα να ανταπεξέλθω στις υποχρεώσεις της δουλειάς. Ωστόσο, δεν είναι το ίδιο για τους άντρες στα 30 τους »(P2, Print Media).

Τα στερεότυπα με βάση το φύλο αποδείχθηκαν καθημερινή φαινόμενο στον ελληνικό χώρο εργασίας για 7 ερωτηθέντες. Μια Διευθύνουσα Σύμβουλος (P10, Advertising) είπε ότι «ήμουν παρών σε μια συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου όταν δεν ήθελαν να προωθήσουν την« Έλενα »επειδή ήταν νεαρή μητέρα. Δυστυχώς, εξακολουθούν να θεωρούν ότι η φροντίδα των παιδιών είναι αποκλειστικά ευθύνη μιας γυναίκας ». Μερικά από τα πιο προφανή στερεότυπα σχόλια, επίσης, σχετίζονταν με την εξωτερική τους εμφάνιση, συνδέοντας πάντα μια ελκυστική εξωτερική εμφάνιση με χαμηλές δυνατότητες.

Δυστυχώς, για οκτώ ερωτηθέντες το μεγαλύτερο εμπόδιο για την επαγγελματική τους ανέλιξη φαίνεται να ήταν η ίδια τους η οικογένεια. Εκείνες που είχαν παιδιά ανέφεραν ότι «η ισορροπία εργασίας / προσωπικής ζωής είναι σχεδόν αδύνατο να επιτευχθεί». Όλες οι εργαζόμενες μητέρες, ωστόσο, τόνισαν ότι είχαν ένα πολύ υποστηρικτικό οικογενειακό και συζυγικό περιβάλλον, και ως εκ τούτου κατάφεραν να πετύχουν. Όσοι ήταν άτεκνοι απέδωσαν το γεγονός στον μεγάλο φόρτο εργασίας τους που δεν τους επέτρεψε να προχωρήσουν στη δημιουργία μας οικογένειας .

Ωστόσο, μία εκ των 10 συνεντευξιαζόμενων γυναικών είπε ότι «Οι γυναίκες είναι υπεύθυνες για τη θέση που έχουν τοποθετηθεί. Εγκλωβίζονται στα κοινωνικά στερεότυπα και εγκαταλείπουν την καριέρα τους για να μεγαλώσουν τα παιδιά τους. Από την εμπειρία μου, μια γυναίκα προσπαθεί πάντα να προσαρμόζει τη δουλειά της στον οικογενειακό τρόπο ζωής της, ενώ ένας άντρας προσπαθεί να προσαρμόσει τη ζωή του στο περιεχόμενο της εργασίας».

Το πιο εντυπωσιακό αυτής της έρευνας ήταν ότι 4 στις 10 γυναίκες ενώ ήταν υποστηρικτικές απέναντι στις εργαζόμενες μητέρες και παρόλο που οι ίδιες ήταν μητέρες, ήταν αρκετά εχθρικές σχετικά με τη μητρική άδεια καθώς , όπως είπαν, «το να καλύπτεις τα κενά που σου αφήνει μια έγκυος γυναίκα δεν είναι εύκολη υπόθεση». Μία εκ των ερωτηθέντων εξομολογήθηκε -αρκετά μετανιωμένη πλέον – ότι αρνήθηκε να προσλάβει μια νεαρή παντρεμένη γυναίκα με το φόβο ότι η τελευταία θα μείνει έγκυος σύντομα!!!

Άλλα εμπόδια που αναφέρθηκαν ήταν η παντελής έλλειψη mentoring και coaching (8/10), τα ανεπαρκή συστήματα αξιολόγησης και προαγωγών (3/10), η έλλειψη ευέλικτων ωρών εργασίας (7/10) και οι υπερβολικά πολλές ώρες εργασίας που τους εμπόδισαν (6/10) να εξισορροπούν τις άλλες τους υποχρεώσεις.

Μόνο 2 από τους 10 ερωτηθέντες ανέφεραν ότι δεν αντιμετώπισαν κανένα εμπόδιο στην καριέρα τους και οι δύο εργάζονταν για πολυεθνικές.

Καταλυτικοί παράγοντες για την επαγγελματική τους ανέλιξη ήταν η ίδια τους η δυναμική προσωπικότητα, η αποφασιστικότητα τους, η σκληρή δουλειά και η αφοσίωση, ενώ όλες θεωρήσαν τους μέντορες εξαιρετικά ευεργετικούς, αλλά μόνο δύο από αυτές είχαν, ενώ όλες είχαν κάποιον σαν πρότυπο στην εργασία τους (role model) και τις περισσότερες φορές αποδείχθηκε ότι ήταν τα ίδια τους τα αφεντικά. Οι γυναίκες σε αυτό το ερευνητικό έργο τόνισαν ότι οι αναμενόμενες μελλοντικές δράσεις προκειμένου να αυξηθούν οι γυναίκες που κατέχουν ηγετικές θέσεις στην Ελλάδα περιλαμβάνουν την διασφάλιση της άδειας μητρότητας, την εισαγωγή της πατρικής άδειας, ευέλικτες ώρες εργασίας, αξιοκρατικά συστήματα προαγωγών και ,τέλος, περισσότερο on the job training μέσω διαρκών σεμιναρίων.

Στέλλα Πετράκη – MSc στην Διεθνή Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Επιχειρηματικότητα

Εργασιακή απόδοση & ηγετικό προφίλ

Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Διαφορετικότητα και απόδοση εργασίας

Η απειλή συρρίκνωσης του απασχολούμενου προσωπικού, η ανάγκη για υψηλή απόδοση των εργαζομένων προς όφελος του πελάτη αλλά και της επιχείρησης ή του οργανισμού οδηγούν τους επιχειρηματίες ή τους διοικούντες κάποιου οργανισμού να προβληματίζονται στο να βρουν τρόπο να δεσμεύσουν το προσωπικό τους σε παροχή συνεχούς και ποιοτικής εργασίας.

Τις περισσότερες φορές ισχυρό κίνητρο για την απόδοση εργασίας αποτελεί η χρηματική αμοιβή. Αν και η χρηματική αμοιβή αποτελεί τον πρώτο και άμεσα συνδεόμενο με την ανάληψη εργασίας συνειρμό, δεν είναι όμως και ο αποτελεσματικότερος υποκινητής υψηλής απόδοσης στην εργασία.

Η οικονομική κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του τρόπου ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, οι απαιτήσεις διαβίωσης και επιβίωσης του ανθρώπου σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα διαφοροποιεί τη διάσταση της χρηματικής αμοιβής, ενώ υποβιβάζει τη σειρά κατάταξής της σε χαμηλότερο ή χαμηλό επίπεδο ανάλογο με τις αξίες του κάθε ατόμου στο οποίο αναφέρεται.

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι η χρηματική αμοιβή μπορεί να είναι ένας ισχυρός υποκινητής, αλλά υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι και πιο σημαντικοί. Σε αυτούς ανήκουν:

η δύναμη του επιτεύγματος
η πεποίθηση ότι η δουλειά έχει αξία
η αναγνώριση από αξιόλογους ανθρώπους που εκτιμούμε
η αίσθηση ότι είμαστε και κάνουμε κάτι διαφορετικό
η πεποίθηση ότι αποτελούμε μέλος ομάδας
η εμπλοκή μας στους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού

Εκτός από αυτούς, υπάρχουν πολλοί άλλοι υποκινητές εργασίας, αλλά αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι ο καθένας έχει διαφορετική σημασία και επίδραση σε κάθε άτομο. Αυτή την ιδιαιτερότητα πρέπει να τη λάβει υπόψη του ο υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων επιχείρησης ή οργανισμού ώστε να επιλέξει το σωστό και κατάλληλο τρόπο για να παρακινήσει το προσωπικό του σε υψηλή απόδοση εργασίας.

Επιλέγοντας μια πρότυπη απόδοση εργασίας ή ενθαρρύνοντας το προσωπικό να αναπτύξει τη δική του προσέγγιση στο θέμα της απόδοσης είναι ένα δίλημμα που απασχολεί πολύ και συχνά τους αρμόδιους διαχείρισης προσωπικού.

Η πρώτη προσέγγιση υπαγορεύει πως το προσωπικό έχει μια στοιχειώδη παρακίνηση και αναγνώριση της ποιότητας στην εργασία και στην περίπτωση που δεν την έχει δεν μπορούμε να έχουμε αποτελέσματα αναφορικά με την απόδοση εργασίας.

Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί το άτομο ικανό και ώριμο να αναπτύξει το δικό του πλαίσιο απόδοσης, το οποίο όμως θα πρέπει να υπαγορεύεται από κάποιο πρότυπο, το οποίο θα απαιτεί τη δέσμευση του ατόμου σε αυτό.

Κανείς δεν μπορεί να θεωρήσει την πρώτη ή τη δεύτερη προσέγγιση απόδοσης εργασίας ως καλύτερη. Εκείνο όμως που έχει βαρύτητα και στις δύο προσεγγίσεις είναι η αναγνώριση της διαφορετικότητας του ατόμου και του μοναδικού του πλέγματος εμπειριών που θα καθορίσει τη στάση του στην εργασία και την απόδοσή του σε αυτήν.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Πώς να αντιμετωπίσετε το φόβο της επιτυχίας

Δείτε την Επιτυχία σαν Προορισμό και όχι σαν Εμπόδιο προς Αποφυγή.

Η Μαρία είναι μία δραστήρια συμπαθητική και εργατική επιχειρηματίας. Με το Γιάννη που είναι στέλεχος σε μια μεγάλη επιχείρηση έχουν δύο παιδιά και ζουν στα πλαίσια του μοντέλου που ονομάζεται «μέση οικογένεια». Έχουν τις δουλειές τους, έχουν τα παιδιά τους, έχουν το σπίτι τους (που αποπληρώνουν μέσω ενός στεγαστικού 25ετίας), έχουν 2 αυτοκίνητα και 20 μέρες διακοπές το χρόνο.

Στα όνειρά της η Μαρία ήταν μια πετυχημένη, χαρισματική, αξιοθαύμαστη και οικονομικά εύρωστη γυναίκα με μια εξαιρετική οικογένεια και ανεβασμένο κοινωνικό επίπεδο. Στην πραγματικότητα είναι μια μεσόκοπη μοναχική γυναίκα που καταφέρνει να επιβιώνει παγιδευμένη μέσα στην βαρετή της καθημερινότητα. «Υπάρχουν και χειρότερα» λέει στον εαυτό της όταν αραιά και που την ζώνουν οι προσωπικές της ανασφάλειες.

Ναι, αλλά υπάρχουν και καλύτερα! Αν η Μαρία είχε πραγματικά κυνηγήσει την επιτυχία σε κάποιο τομέα της ζωής της θα έπρεπε να αντιμετωπίσει τις απώλειες στους άλλους τομείς. Και η Μαρία δεν έχει καμία διάθεση να δώσει κάτι παραπάνω από τον εαυτό της στο «Βωμό» όπως το ονομάζει της Επιτυχίας. Είναι βολικά καθισμένη στην οικονομική θέση του τραίνου και δεν θα σηκωθεί για να πάει στην πρώτη θέση γιατί φοβάται μην χάσει και αυτήν που έχει!

Φόβος, Ενοχές και Ανωνυμία στη γειτονιά του Βολέματος

Αν και η Επιτυχία κατέχει μία περίοπτη θέση στην καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων οι περισσότεροι κατατρέχονται από ένα μόνιμο φόβο και μόνο στην ιδέα ότι μπορούν να τα καταφέρουν ή ακόμη και από το ότι θα προσπαθήσουν να τα καταφέρουν. Η δικτατορία του μέτριου έχει καταφέρει να δημιουργήσει εξαιρετικές αναστολές στην συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων. Έτσι ο κάθε επίδοξος διώκτης της επιτυχίας θα έχει να τα βάλει με ένα σωρό εσωτερικούς εχθρούς πριν εξορμήσει για την κατάκτηση της κορυφής.

Ο Φόβος του Άγνωστου. Αν η Μαρία άρχιζε να γίνεται πετυχημένη θα αντιμετώπιζε το πρόβλημα της αλλαγής περιβάλλοντος σε διάφορους τομείς. Ξαφνικά θα βρισκόταν σε μια άγνωστη περιοχή με διαφορετικούς κανόνες και αρχές από αυτές που γνώριζε. Ο Πλούτος και η Επιρροή επηρεάζουν δραματικά τους ανθρώπους μια και τους εισάγουν σε κύκλους όπου νιώθουν ότι θα έπρεπε να αποδείξουν ξανά την αξία τους. Αυτό που δεν υπολογίζει η Μαρία είναι ότι όταν έχεις φτάσει στην κορυφή ενός βουνού μετά από σοβαρή προσπάθεια, γνωρίζεις ότι σου αξίζει και ότι δεν θα βρεθεί κανένας να σε αμφισβητήσει. Η Επιτυχία είναι μια αυστηρά προσωπική υπόθεση.
Ο Φόβος της Έκθεσης. Η επιθυμία της Μαρίας να παραμείνει ανώνυμη αν και πετυχημένη την εμποδίζει να εκτεθεί στη δημόσια παρατήρηση. Αυτό εν μέρει οφείλεται στο φόβο του φθόνου των άλλων. Προκειμένου να μην τη ζηλεύουν και να μην τη φθονούν παραμένει στην αφάνεια και κρατά κρυφές και τις παραμικρές έστω επιτυχίες της. Παραμένοντας αδιάφορη δεν πρόκειται να γίνει ποτέ αξιοζήλευτη!
Οι Δηλητηριώδης Ενοχές. Έχοντας μεγαλώσει σε ένα περιβάλλον που προάγει την πεπατημένη οδό και που καταδικάζει την εξερεύνηση ως χάσιμο χρόνου η Μαρία δηλητηριάζεται από τις ενοχές που της έχουν δημιουργηθεί. Δεν έχει το δικαίωμα, λέει στον εαυτό της, να σκορπίσει αλόγιστα το χρόνο και την ενέργειά της κυνηγώντας ένα όνειρο και στερώντας τα από άλλους. Επιπλέον έχει κάνει τόσα λάθη μέχρι τώρα στη ζωή της (όπως όλοι μας) που η πιο κρυφή της ενοχή είναι ότι δεν το αξίζει. Τα παπούτσια της επιτυχίας θα τα βαδίσουν άλλοι.

Βλέποντας την Επιτυχία κατάματα!

Είναι φυσικό η Επιτυχία, όπως και κάθε άλλη αλλαγή στη ζωή μας, να προκαλεί κάποια ποσότητα στρες. Είναι περίεργο όμως να αρνούμαστε να κοιτάξουμε την Επιτυχία στα μάτια μόνο και μόνο επειδή δεν έχουμε την κατάλληλη προετοιμασία. Τις περισσότερες φορές δεν μας εμποδίζει η άγνοια του δρόμου προς την κορυφή αλλά η έλλειψη σχεδίου για τα μετέπειτα βήματα. Δίνοντας μια τελευταία συμβουλή στην φανταστική Μαρία μας θα της θυμίζαμε ότι μετανιώνουμε για ότι δεν κάναμε παρά για ότι έχουμε κάνει.