Επιχειρηματικότητα

Έρευνα: Γυναίκες ηγέτες, εμπόδια, παράγοντες που βοηθούν και τον μέλλον τους.

Η έρευνα αυτή διενεργήθηκε ώστε να συμβάλει στην περαιτέρω διερεύνηση του θέματος της ισότητας των φύλων μέσα στις ελληνικές εταιρείες. Συγκεκριμένα, αναλύσαμε τις αντιλήψεις γυναικών που κατέχουν διευθυντικές θέσεις στην Ελλάδα αναλύοντας τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν ως προς την κατάκτηση αυτών των θέσεων, τους παράγοντες που επιτρέπουν την επαγγελματική τους ανέλιξη και τις μελλοντικές αλλαγές που αναμένουν για τις γυναίκες- ηγέτες.

Η έρευνα διεγέρθηκε τον Ιούνιο στην Αθήνα στο πλαίσιο διπλωματικής εργασίας μεταπτυχιακής φοιτήτριας του Queen Mary University of London μέσω ποιοτικής ανάλυσης με τη διεξαγωγή 10 συνεντεύξεων με γυναίκες που κατέχουν διευθυντικές θέσεις ( CEO, CFO, Head of HR Department) είτε σε πολυεθνικές, διαφημιστικές , τηλεπικοινωνίες είτε στο retail. Τα ευρήματα έδειξαν ότι τα υφιστάμενα εμπόδια για τις γυναίκες ηγέτες της Ελλάδας δεν διαφέρουν σημαντικά από αυτά που υπάρχουν σε άλλα ελληνικά και διεθνή εμπειρικά στοιχεία. Το ανδροκρατούμενο εργασιακό περιβάλλον, οι έμμεσες και άμεσες διακρίσεις, τα στερεότυπα και η ισορροπία εργασίας/προσωπικής ζωής αποδείχθηκαν τα κύρια εμπόδια.

Πιο αναλυτικά, η ανδρική δικτύωση( male networking) αποδείχθηκε ένα μεγάλο εμπόδιο για πέντε ανώτερα στελέχη της Ελλάδας: «Μου πήρε πολύ περισσότερο χρόνο για να γίνω μέλος της ομάδας και να συμπεριληφθώ σε όλα τα επίσημα και ανεπίσημα networks της εταιρείας σε σύγκριση με τους άντρες συναδέλφους μου». Τέσσερις γυναίκες αισθάνονταν επίσης επαγγελματικά απομονωμένες. «Όλοι περίμεναν το πρώτο μου λάθος να με ξεφορτωθούν. Δεν μου έδωσαν το χρόνο να αποδείξω τις ικανότητές μου »(P4, Logistics).

Οι διακρίσεις, τόσο άμεσες όσο και έμμεσες, ήταν ένα σημαντικό εμπόδιο για οκτώ γυναίκες ηγέτες. «Όταν ο νέος βοηθός που θα προσλαμβάναμε στην εταιρεία κατάλαβε ότι επρόκειτο να είμαι η διευθύντρια του, η δυσαρέσκεια του ήταν κάτι παραπάνω από προφανής» (P6, Retail). Οι έμμεσες διακρίσεις ήταν αποτέλεσμα συνήθως μικροπολιτικών παιχνιδιών π.χ. μέσω ανεπαρκούς ενημέρωσης πριν από μια συνάντηση από τον άνδρα βοηθό τους ή από την μη προσθήκη τους στα εταιρικά emails. Ακόμα χειρότερα, αυτές οι συμπεριφορές έπαιρναν μερικές φορές μορφές εκφοβισμού: «Όταν ήμασταν μπροστά στο διοικητικό συμβούλιο, ο συν-διευθυντής πωλήσεών μου υποτιμούσε σκόπιμα όλες τις ιδέες μου μπροστά σε όλους. Δεν με άφηνε να ολοκληρώσω μια πρόταση χωρίς να με διακόψει. » (P8, retail).

Ο σεξισμός ήταν επίσης εμφανής στις συνεντεύξεις 5 ερωτηθέντων. Μια από αυτές είπε ότι «Όταν πρώτο έγινα Διευθύντρια Επικοινωνίας, ήμουν μόλις 32 ετών. Μετά από μερικούς μήνες κατάλαβα ότι όλοι πίσω από την πλάτη μου ρωτούσαν με ποιον από το διοικητικό συμβούλιο κοιμήθηκα προκειμένου να πάρω αυτή τη θέση!» (P1, Media). Υπήρχαν ακόμη περιστατικά σεξουαλικής παρενόχλησης, καθώς δύο ερωτηθέντες ομολόγησαν: «Ένας από τους διευθυντές μου μου είπε κάποτε:« Αρνήθηκες να κοιμηθείς μαζί μου, δεν θα πάρεις ποτέ προαγωγή» (P7, Banking).

Η ηλικία ήταν ένα εμπόδιο για δύο γυναίκες. «Στην Ελλάδα δίνουν μεγάλη προσοχή στα χρόνια εμπειρίας που έχεις πάνω στη δουλειά . Δεν δίνουν εύκολα ευκαιρίες σε νεαρά άτομα. « Ήμουν μόλις 29 όταν έγινα αρχισυντάκτρια σε ένα από τα κορυφαία περιοδικά της χώρας μας με διεθνή παρουσία και όλοι με κοίταζαν με καχυποψία, υποθέτοντας ότι δεν μπορούσα να ανταπεξέλθω στις υποχρεώσεις της δουλειάς. Ωστόσο, δεν είναι το ίδιο για τους άντρες στα 30 τους »(P2, Print Media).

Τα στερεότυπα με βάση το φύλο αποδείχθηκαν καθημερινή φαινόμενο στον ελληνικό χώρο εργασίας για 7 ερωτηθέντες. Μια Διευθύνουσα Σύμβουλος (P10, Advertising) είπε ότι «ήμουν παρών σε μια συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου όταν δεν ήθελαν να προωθήσουν την« Έλενα »επειδή ήταν νεαρή μητέρα. Δυστυχώς, εξακολουθούν να θεωρούν ότι η φροντίδα των παιδιών είναι αποκλειστικά ευθύνη μιας γυναίκας ». Μερικά από τα πιο προφανή στερεότυπα σχόλια, επίσης, σχετίζονταν με την εξωτερική τους εμφάνιση, συνδέοντας πάντα μια ελκυστική εξωτερική εμφάνιση με χαμηλές δυνατότητες.

Δυστυχώς, για οκτώ ερωτηθέντες το μεγαλύτερο εμπόδιο για την επαγγελματική τους ανέλιξη φαίνεται να ήταν η ίδια τους η οικογένεια. Εκείνες που είχαν παιδιά ανέφεραν ότι «η ισορροπία εργασίας / προσωπικής ζωής είναι σχεδόν αδύνατο να επιτευχθεί». Όλες οι εργαζόμενες μητέρες, ωστόσο, τόνισαν ότι είχαν ένα πολύ υποστηρικτικό οικογενειακό και συζυγικό περιβάλλον, και ως εκ τούτου κατάφεραν να πετύχουν. Όσοι ήταν άτεκνοι απέδωσαν το γεγονός στον μεγάλο φόρτο εργασίας τους που δεν τους επέτρεψε να προχωρήσουν στη δημιουργία μας οικογένειας .

Ωστόσο, μία εκ των 10 συνεντευξιαζόμενων γυναικών είπε ότι «Οι γυναίκες είναι υπεύθυνες για τη θέση που έχουν τοποθετηθεί. Εγκλωβίζονται στα κοινωνικά στερεότυπα και εγκαταλείπουν την καριέρα τους για να μεγαλώσουν τα παιδιά τους. Από την εμπειρία μου, μια γυναίκα προσπαθεί πάντα να προσαρμόζει τη δουλειά της στον οικογενειακό τρόπο ζωής της, ενώ ένας άντρας προσπαθεί να προσαρμόσει τη ζωή του στο περιεχόμενο της εργασίας».

Το πιο εντυπωσιακό αυτής της έρευνας ήταν ότι 4 στις 10 γυναίκες ενώ ήταν υποστηρικτικές απέναντι στις εργαζόμενες μητέρες και παρόλο που οι ίδιες ήταν μητέρες, ήταν αρκετά εχθρικές σχετικά με τη μητρική άδεια καθώς , όπως είπαν, «το να καλύπτεις τα κενά που σου αφήνει μια έγκυος γυναίκα δεν είναι εύκολη υπόθεση». Μία εκ των ερωτηθέντων εξομολογήθηκε -αρκετά μετανιωμένη πλέον – ότι αρνήθηκε να προσλάβει μια νεαρή παντρεμένη γυναίκα με το φόβο ότι η τελευταία θα μείνει έγκυος σύντομα!!!

Άλλα εμπόδια που αναφέρθηκαν ήταν η παντελής έλλειψη mentoring και coaching (8/10), τα ανεπαρκή συστήματα αξιολόγησης και προαγωγών (3/10), η έλλειψη ευέλικτων ωρών εργασίας (7/10) και οι υπερβολικά πολλές ώρες εργασίας που τους εμπόδισαν (6/10) να εξισορροπούν τις άλλες τους υποχρεώσεις.

Μόνο 2 από τους 10 ερωτηθέντες ανέφεραν ότι δεν αντιμετώπισαν κανένα εμπόδιο στην καριέρα τους και οι δύο εργάζονταν για πολυεθνικές.

Καταλυτικοί παράγοντες για την επαγγελματική τους ανέλιξη ήταν η ίδια τους η δυναμική προσωπικότητα, η αποφασιστικότητα τους, η σκληρή δουλειά και η αφοσίωση, ενώ όλες θεωρήσαν τους μέντορες εξαιρετικά ευεργετικούς, αλλά μόνο δύο από αυτές είχαν, ενώ όλες είχαν κάποιον σαν πρότυπο στην εργασία τους (role model) και τις περισσότερες φορές αποδείχθηκε ότι ήταν τα ίδια τους τα αφεντικά. Οι γυναίκες σε αυτό το ερευνητικό έργο τόνισαν ότι οι αναμενόμενες μελλοντικές δράσεις προκειμένου να αυξηθούν οι γυναίκες που κατέχουν ηγετικές θέσεις στην Ελλάδα περιλαμβάνουν την διασφάλιση της άδειας μητρότητας, την εισαγωγή της πατρικής άδειας, ευέλικτες ώρες εργασίας, αξιοκρατικά συστήματα προαγωγών και ,τέλος, περισσότερο on the job training μέσω διαρκών σεμιναρίων.

Στέλλα Πετράκη – MSc στην Διεθνή Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Επιχειρηματικότητα

Η εταιρεία ΖΑΝΝΗΣ Μ ΚΟΚΟΛΙΑΣ ΚΑΙ ΣΙΑ ΟΕ καλεσμένη στην τηλεοπτική εκπομπή Vodafone Business

Mε τον Παρουσιαστή Αντώνη Κρητικό στο κανάλι SKAITV με θέμα: Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις.

Η κα Ευγενία Κοκολιά, Διευθύντρια Οργάνωσης & Ανάπτυξης της εταιρείας ΖΑΝΝΗΣ Μ ΚΟΚΟΛΙΑΣ & ΣΙΑ ΟΕ, έδωσε συνέντευξη στον παρουσιαστή κ. Αντώνη Κρητικό, στο επεισόδιο της τηλεοπτικής εκπομπής Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις που προβάλλεται στο SKAITV.

Η συζήτηση επικεντρώθηκε στις δραστηριότητες της εταιρείας, τις καινοτομίες, τις προοπτικές καθώς και στο πως μια εταιρεία κατάφερε από το νησί της Χίου να εξελιχθεί, να αναπτυχθεί σε Αθήνα και σε όλη την Ευρώπη. Επίσης, συζητήθηκαν για το ποια εργαλεία της Vodafone Smart Business χρησιμοποιούν και το πως αυτά βοηθούν στη λειτουργία της επιχείρησης.

Η εταιρεία ΖΑΝΝΗΣ Μ. ΚΟΚΟΛΙΑΣ & ΣΙΑ ΟΕ είναι ενθουσιασμένη που είχε την ευκαιρία να μοιραστεί τις δραστηριότητές της στην τηλεοπτική εκπομπή “VODAFONE BUSINESS”!

Ευχαριστεί θερμά τον κ. Αντώνη Κρητικό, την τηλεοπτική εκπομπή VODAFONE BUSINESS και το κανάλι SKAITV για αυτήν την εξαιρετική εμπειρία και συζήτηση!

Η εταιρεία Ζαννής Μ. Κοκολιάς & Σια ΟΕ ιδρύθηκε το 1992 και αποτελεί μια οικογενειακή επιχείρηση που ειδικεύεται στις εισαγωγές, εξαγωγές και εμπορία ηλεκτρικών εργαλείων και εργαλείων χειρός επώνυμων οίκων.

Η δραστηριότητά της ξεκίνησε από την Χίο, όπου διαθέτει ένα τεχνικό πολυκατάστημα 3000 τετραγωνικών μέτρων με πάνω από 45.000 κωδικούς προϊόντων, σε σύγχρονες εγκαταστάσεις.

Στη συνέχεια, επεκτάθηκε στην Αθήνα, και συγκεκριμένα στο Κορωπί, στον τομέα της χονδρικής πώλησης. Οι κτιριακές εγκαταστάσεις εκτείνονται σε 6000 τετραγωνικά μέτρα, όπου βρίσκονται το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών, το τμήμα service, καθώς και οι αποθήκες. Εκτός από τη χονδρική πώληση, η εταιρεία εξυπηρετεί επίσης τις εξαγωγές σε όλη την Ευρώπη και τα Βαλκάνια.

Αποτελεί αποκλειστικούς αντιπροσώπους για επώνυμα license στην Ελλάδα και την Κύπρο:

Dewalt Σπάτουλες, Dewalt Γεννήτριες, Dewalt Επαγγελματικές Σκούπες υγρών/στερεών, Dewalt Ηλεκτροσυγκολλήσεις, Dewalt Ένδυση, Dewalt Μπαλαντέζες, Black & Decker Γεννήτριες, Black & Decker Μπαλαντέζες, Stanley junior Παιχνίδια, Βleispitz Μαρκαδόρους, Facom Ένδυση, JCB Κάλτσες, ΜomoDesign Αξεσουάρ Ποδηλάτου.

Τα προϊόντα της εταιρείας διατίθενται σε μεγάλες αλυσίδες πολυκαταστημάτων στην Ελλάδα και την Κύπρο, καθώς και σε ολόκληρη την παραδοσιακή αγορά.

https://b2b.kokolias.gr/

Τηλέφωνα επικοινωνίας: +30 212 1064 244 / +30 210 9010 500

1ο χλμ Κορωπίου – Βάρης, Κορωπί, 19400, ΑΤΤΙΚΗΣ

Επιχειρηματικότητα

Η επιτυχής αξιοποίηση των συνεργατών σας συμβάλλει στο κοινωνικό προφίλ της επιχείρηση σας

Η έννοια και ο ρόλος της υγιούς εργασίας ανέκαθεν αποτελούσε την βάση για την πρόοδο, την οικονομική ευημερία, την κοινωνική καταξίωση και αναγνώριση των ανθρώπων αλλά και την δίοδο για την επίτευξη προσωπικών στόχων και επιτευγμάτων ή απολαύσεων.

Η επίδραση του εργασιακού περιβάλλοντος μέσω του οποίου το άτομο αποκτά γνώσεις, αναπτύσσει ικανότητες και δεξιοτεχνίες και εφαρμόζει αξίες και αρχές βοηθά στην κοινωνικοποίηση των ανθρώπων, με αποτέλεσμα την διαρκή και αυξανόμενη αποδοτικότητά τους στη δουλειά.

Η ψυχολογική κατάσταση ενός νέου στελέχους στην δουλειά είναι όμοια με την συμπεριφορά που παρουσιάζει κάποιος που αργοπορεί σε μια κοινωνική εκδήλωση.

Επειδή αισθάνεται άβολα , αμήχανα και περίεργα ίσως το πιο πιθανόν είναι να μην δύναται να εκφραστεί άνετα και ελεύθερα εκτός αν κάποιος αναλάβει τουλάχιστον για τα πρώτα λεπτά να τον απασχολήσει και να του εκδηλώσει το ενδιαφέρον του.

Η αδυναμία λοιπόν ενός νεοπροσληφθέντος ατόμου να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις ενός νέου περιβάλλοντος, όπου υπάρχουν κανόνες και κώδικες και εφαρμόζονται μοντέλα συμπεριφοράς άγνωστα σ΄ αυτόν, έχει σαν αποτέλεσμα να νοιώθει ότι πατά σε ναρκοπέδιο , ή ότι βρίσκεται σε εχθρικό έδαφος και πρέπει να αμυνθεί.

Το σπουδαιότερο δε και το πιο σημαντικό είναι ότι η όποια αμηχανία ή αβεβαιότητα νοιώθει κανείς οδηγεί σε προκατάληψη, ότι δηλ. δεν μπορεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις του εργοδότη ή του προϊσταμένου του, ότι ίσως δεν θα του δοθούν οι ευκαιρίες για προσωπική ανέλιξη στην ιεραρχία, ή διακατέχεται από διαρκή φόβο πλήρους αποτυχίας και απόρριψης.

Ποια είναι τα κίνητρα :

Η διαδικασία παραχώρησης κινήτρων για την αποτελεσματικότερη απόδοση και την ταχύτατη προσαρμογή των νέων στελεχών εγκυμονεί κινδύνους και αρκετές φορές προκαλεί αδιέξοδα στην ίδια την επιχείρηση.

Πρώτον γιατί οι προσωπικές φιλοδοξίες του εργαζόμενου δεν ταυτίζονται με του στόχους του επιχειρηματία

Δεύτερον γιατί το αναμενόμενο αποτέλεσμα προσδοκιών και σχέσης μεταξύ εργαζόμενου και εργοδότη δεν βασίζονται στο ίδιο οικονομικό, κοινωνικό και στοχευμένο ορθολογιστικά μοντέλο Διοίκησης.

Τρίτον γιατί η πιθανή αρνητικήσχέση εξάρτησης , ή έλλειψη αυτονομίας , η μη εφαρμογή σωστής κατανομής αρμοδιοτήτων, η μη αποδοχή της όποιας μορφής πρωτοβουλίας και τέλος η ύπαρξη μόνιμης εργασιακής ρουτίνας δημιουργεί αντίθετο αποτέλεσμα..

Για αυτό λοιπόν θα πρέπει η επιχείρηση να εφαρμόζει τα κατάλληλα μοντέλα επικοινωνίας τα οποία θα βασίζονται στα εργαλεία της συνεχούς μάθησης και εξέλιξης των στελεχών παλαιών και νέων εφαρμόζοντας τρεις αρχές:

Την επιβράβευση των ανθρώπων της και την παροχή κινήτρων υλικής και ηθικής ,,αποζημίωσης,,
Την κατανόηση της όποιας ψυχολογικής κατάστασης των εργαζομένων και την δημιουργία ασφαλούς περιβάλλοντος με βαθιές ρίζες και σχέσεις σαν αυτή της μάνας και του παιδιού. Ας μη λησμονούμε ότι η επαγγελματική κοινωνικοποίηση κτίζει στο θεμέλιο της οικογενειακής κοινωνικοποίηση
Την διατήρηση μηχανισμού συνεχούς ανάπτυξης των στελεχών

εφαρμόζοντας την στρατηγική ανταλλαγμάτων << κερδίζω – κερδίζεις >>

παραχωρώντας στον εργαζόμενο την δυνατότητα να συμμετέχει στους στόχους και τις νόρμες της επιχείρησης.

Για τον λόγο αυτόν θα πρέπει να γνωρίζουν όλοι ότι:

1. Ο φόβος λόγω εργασιακής ανασφάλειας έχει σαν αποτέλεσμα την δυσχέρεια στην μάθηση

2. Η εργασιακή απογοήτευση έχει σαν αποτέλεσμα μειωμένο ενδιαφέρον και προσπάθεια

3. Η παρερμηνεία των ρόλων στην ιεραρχία έχει σαν αποτέλεσμα τριβές και συγκρούσεις.

Άρθρο αρχείου

Ρούλα Κωτούδη

Επιχειρηματικότητα

10 βήματα για σωστές διαπραγματεύσεις

Η διαδικασία των διαπραγματεύσεων χωρίζεται σε δύο βασικά μέρη: την προετοιμασία, και την πραγματοποίηση. Και τα δύο είναι εξίσου σημαντικά για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος των διαπραγματεύσεων και υλοποιούνται με βάση συγκεκριμένους κανόνες και βήματα.

1^ο Βήμα: Να είστε προετοιμασμένοι. Περιληπτικά, μία σωστή προετοιμασία περιλαμβάνει την καταγραφή των επιθυμητών και μη επιθυμητών δικών μας στόχων, της εκάστοτε αντίθετης μεριάς, καθώς και την καταγραφή των στοιχείων που μπορούμε να παραχωρήσουμε, των εναλλακτικών μας λύσεων, και την μελέτη των βασικών χαρακτηριστικών που διέπουν τους ανθρώπους, με τους οποίους πρόκειται να διαπραγματευτούμε.

2^ο Βήμα: Ντυθείτε επαγγελματικά και ανάλογα με την περίσταση. Αποτελέσματα ερευνών έχουν δείξει ότι η δημιουργία της πρώτης εντύπωσης εξαρτάται κατά 87% από τα ερεθίσματα που λαμβάνουμε μέσω της όρασης. Δημιουργήστε μία όσο το δυνατόν πιο πλήρη γκαρνταρόμπα, συμπεριλαμβάνοντας διάφορους χρωματικούς συνδυασμούς και υφάσματα, έτσι ώστε να έχετε πολλές και ικανοποιητικές επιλογές.

3^ο Βήμα: Ακούστε πολύ προσεκτικά τους συνομιλητές σας. Οι περισσότερες παρεξηγήσεις κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων δημιουργούνται είτε γιατί μία από τις δύο πλευρές δεν άκουσε καποιες λεπτομέρειες, είτε γιατί παρερμήνευσε κάποια δεδομένα που δεν εξηγήθηκαν με σαφήνεια. Οι έμπειροι διαπραγματευτές γνωρίζουν πολύ καλά τα 5 επίπεδα της ακρόασης και συνήθως επιλέγουν το 5^ο (ακούνε συμμετοχικά).

4^ο Βήμα: Δώστε ιδιαίτερη έμφαση στον ανθρώπινο

παράγοντα. Στις διαπραγματεύσεις, υπάρχουν τέσσερα βασικά προβλήματα που συνδέονται με τον ανθρώπινο παράγοντα και τα οποία χρίζουν ιδιαίτερης αντιμετώπισης: α) ύπαρξη διαφορετικών αντιλήψεων, β) δυσκολία ελέγχου των συναισθημάτων, γ) δυσκολία εύρεσης κοινού κώδικα επικοινωνίας, και δ) ανεπαρκής χρόνος για το «χτίσιμο» ανθρώπινης επαφής.

5^ο Βήμα: Πρέπει να δείχνετε ότι πιστεύετε πολύ τόσο στους στόχους σας, όσο και στη δυνατότητα δημιουργίας καλής συνεργασίας. Η πίστη σε αυτά που κάνουμε και που πρεσβεύουμε αντικατοπτρίζεται ανάγλυφα στα λόγια μας, στη φωνή μας, στο βλέμμα μας, και γενικά σε όλες μας τις κινήσεις και στάσεις, ενισχύοντας με αυτόν τον τρόπο το μήνυμα που περνάμε και τη δημιουργία εμπιστοσύνης.

6^ο Βήμα:Αντλήστε πληροφορίες χρησιμοποιώντας τα εργαλεία της μη λεκτικής επικοινωνίας. Η γλώσσα του σώματος θεωρείτε για τις διαπραγματεύσεις ένα από τα σπουδαιότερα και πιο αναγκαία εργαλεία. Η βασικότερη αιτία κρύβεται στο γεγονός, ότι τα μηνύματα που μεταδίδονται μέσω της μη λεκτικής επικοινωνίας είναι πιο πιστευτά και αληθινά, αφού η γλώσσα του σώματος είναι οντογενετικό χαρακτηριστικό.

7^ο Βήμα: Εστιάστε στα κοινά σας οφέλη. Μία συμφωνία η οποία ικανοποιεί κυρίως τα δικά μας συμφέροντα είναι ανώφελη και δύσκολα επιτεύξιμη. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η ιστορία με τα δύο παιδιά τα οποία μαλώναν για ένα καρπούζι. Τελικά, μοιράσανε το καρπούζι στη μέση. Το ένα παιδί έφαγε το εσωτερικό και πέταξε τη φλούδα, ενώ το άλλο πήρε τη φλούδα για να φτιάξει γλυκό και πέταξε το εσωτερικό του φρούτου. Πολλές επιχειρηματικές διαπραγματεύσεις καταλήγουν στο ίδιο αποτέλεσμα. Μαθαίνοντας να επικεντρωνόμαστε στα κοινά ενδιαφέροντα και όχι στις στενές μας θέσεις, μπορούμε να καταλήξουμε σε καλύτερες συμφωνίες, και να χτίσουμε ουσιαστικότερες συνεργασίες.

8^ο Βήμα: Εξετάστε όλες τις πιθανές επιλογές που καταλήγουν σε κοινή συμφωνία. Η σωστή εκτέλεση της παραπάνω διαδικασίας περιλαμβάνει: α) την καταγραφή όλων των δυνατών επιλογών, β) τη δημιουργία επιπλέον επιλογών μέσα από διαδικασίες brainstorming, γ) την αποφυγή οποιασδήποτε αρχικής και αυθόρμητης κριτικής – σχολιασμού πάνω στις πιθανές επιλογές, και δ) στην κοινή συμφωνία της καταλληλότερης επιλογής.

9^ο Βήμα: Εξετάστε όλες τις πιθανές εναλλακτικές που έχετε εάν τελικά δεν καταλήξετε σε συμφωνία. Τι θα κάνουμε εάν οι διαπραγματεύσεις αποτύχουν; Πριν από κάθε διαπραγμάτευση, είναι πολύ σημαντικό να έχουμε σκεφτεί κάποιες εναλλακτικές λύσεις. Μπορεί να μην είναι όλες ελκυστικές, αλλά θα πρέπει να γνωρίζουμε την ύπαρξή τους.

10^ο Βήμα: Για το κλείσιμο μιας συμφωνίας πρέπει να προωθήσετε και να εξασφαλίσετε την ύπαρξη νομιμότητας, ισονομίας, και δικαιοσύνης και για τις δύο πλευρές. Κανένας δεν θα υποκύψει σε μία άδικη και καταχρηστική συμφωνία. Για να μπορέσουν οι δύο πλευρές να καταλήξουν σε μια κοινή πορεία θα πρέπει, σε γενικές γραμμές, να ικανοποιούνται τα συμφέροντα όλων, ενώ ταυτόχρονα είναι απαραίτητο να διαφυλάσσεται η μακροπρόθεσμα εύρυθμη συνεργασία τους μέσα από ασφαλιστικές δικλίδες και εξωγενή πρότυπα, τα οποία θα πιστοποιούν την ύπαρξη δικαιοσύνης.