Επιχειρηματικότητα

Μύλοι Λούλη: Με όραμα την δημιουργία αξίας για την ανθρώπινη διατροφή και ιστορία 238 χρόνων

Η ιστορία των Μύλων Λούλη ξεκινάει τον 18ο αιώνα, όταν το 1782 ο Ζώης Λούλης
κατασκευάζει στην Αετοράχη Ιωαννίνων έναν πετρόμυλο. Ο υιός του Ιωάννης Λούλης, ιδρύει
στα Γιάννενα μια από τις μεγαλύτερες τράπεζες της περιοχής, ενώ παράλληλα με όραμα και
στρατηγική αναπτύσσει μια σημαντική φιλανθρωπική και κοινωνική δράση με μεγάλη
επιρροή, που τον καθιστούν ως έναν από τους μεγάλους ευεργέτες της περιοχής.
Το 1898 o Χρήστος Θ. Λούλης, που διαθέτει επιχειρηματικό μυαλό, εγκαθίσταται στον
απελευθερωμένο από τους Τούρκους, Βόλο, διαβλέποντας τα πλεονεκτήματα της περιοχής:
το λιμάνι και την μεγάλη παραγωγή σιτηρών. Αρχικά, εργάζεται στον υδροκίνητο Μύλο Ρήγα –
Ζαρζαμπά και ακολουθούν και τα αδέλφια του Κωνσταντίνος και Νίκος Λούλης.
Οι αδελφοί Λούλη, το 1909 ενοικιάζουν τον Ατμόμυλο Ξύδη στον Άνω Βόλο και ξεκινούν την
δική τους επιχειρηματική δράση. Παράλληλα, τρία χρόνια αργότερα, κατά την οπισθοχώρηση
των Τούρκων, η περιουσία της οικογένειας Λούλη στην Ήπειρο καταστρέφεται και ο Μύλος
καίγεται. Η επιτυχία τους και το όραμα της εκβιομηχάνισης και της εξέλιξης, τους οδηγούν, το
1914 στην ίδρυση νέου εργοστασίου και στη σύσταση εταιρείας με την επωνυμία
Κυλινδρόμυλος Αδελφών Λούλη – Ν. Χατζηνίκου & Σία. Εξελίσσεται στον μεγαλύτερο Μύλο της εποχής του, στην Θεσσαλία, με παραγωγή 80 τόνους ανά 24ωρο και 50 άτομα
προσωπικό.
Το 1924 ο Μύλος περιέχεται στην πλήρη ιδιοκτησία των αδελφών Λούλη. Παράλληλα, την
ίδια χρονιά αποκτούν και το 25% των Μύλων Αλλατίνη στη Θεσσαλονίκη. Δυο χρόνια μετά,
μια πυρκαγιά καταστρέφει τον Μύλο Λούλη. Λίγους μήνες αργότερα, στην ίδια θέση αρχίζει
να κτίζεται ένας καινούριος μύλος και εξοπλίζεται με τον τελειότερο για την εποχή του
μηχανολογικό εξοπλισμό Bühler, ελβετικής τεχνολογίας ενώ η παραγωγή αυξάνεται στους
100 τόνους/24 ώρες.
Το 1927 ο Μύλος μετατρέπεται σε ανώνυμη εταιρεία με την επωνυμία Κυλινδρόμυλος
Λούλη Α.Ε. και πρόεδρο Δ.Σ. τον Χρήστο Θεμ. Λούλη.
Στις 24 Οκτωβρίου του 1951 η Κυλινδρόμυλος Λούλη A.E. εισάγεται στο Χρηματιστήριο
αξιών Αθηνών.
Ένα χρόνο αργότερα, επί προεδρίας Κωνσταντίνου Θεμ. Λούλη, η Κυλινδρόμυλος Λούλη Α.Ε.
κατασκευάζει τον πρώτο σιμιγδαλόμυλο της Ελλάδος, προκαλώντας επανάσταση στον χώρο
της μακαρονοποιίας.
Το 1961 τη διοίκηση της εταιρείας αναλαμβάνει ο Νικόλαος Κ. Λούλης και στα χρόνια που
ακολουθούν η εταιρεία εισέρχεται σε νέα τροχιά ανάπτυξης.
Το 1975 μετά τον πρόωρο θάνατο του πατέρα του, την διοίκηση της εταιρείας αναλαμβάνει ο
Κωνσταντίνος Νικ. Λούλης και μια νέα εποχή ξεκινάει. Την δεκαετία 1978-1988 ο μύλος
σταδιακά εκσυγχρονίζεται και αναπτύσσεται ραγδαία με δυναμική παρουσία σε όλη την
ελληνική αγορά αλλά και σε αγορές του εξωτερικού με αποτέλεσμα να φτάσει το 1988 σε
δυναμικότητα 700 τόνους/24 ώρες φέρνοντας την εταιρεία στη δεύτερη θέση της ελληνικής
αλευροβιομηχανίας από τη 12η που κατείχε το 1978.
Το 1999 η Κυλινδρόμυλος Λούλη Α.Ε. εξαγοράζει μέσω του Χρηματιστηρίου Αξιών Αθηνών
την Μύλοι Αγ. Γεωργίου Α.Ε., που από την ίδρυσή της το 1927 ήταν ο μεγαλύτερος μύλος
της Ελλάδος.

Η νέα ενοποιημένη εταιρεία γίνεται η μεγαλύτερη εταιρεία άλεσης στα βαλκάνια και
συνεχίζει την πορεία της στην νέα χιλιετία με τις καλλίτερες προϋποθέσεις και στόχο την
δυναμική παρουσία στην ελληνική και βαλκανική αγορά αλλά και την μεγιστοποίηση των
οικονομικών αποτελεσμάτων. Σε αυτό το διάστημα επεκτείνεται στα βαλκάνια ελέγχοντας 7
μύλους σε 4 χώρες: Αλβανία, Ρουμανία, Βουλγαρία και Ελλάδα.
Το 2001 το όνομα αλλάξει από Κυλινδρόμυλος Λούλη Α.Ε. σε Μύλοι Λούλη Α.Ε. και ξεκινάει
την λειτουργία του ο καινούργιος και υπερσύγχρονος επιλιμένιος μύλος στη Σούρπη
Μαγνησίας με παραγωγική δυναμικότητα 1.000 τόνους/24 ώρες.
Το 2007 η Μύλοι Λούλη πουλά τις θυγατρικές της εταιρείες στις χώρες των Βαλκανίων και
επικεντρώνει την παραγωγή της στην Ελλάδα.
Το 2010 η εταιρεία περνά στην έβδομη γενιά της ίδιας οικογένειας και τη διοίκηση
αναλαμβάνει ο Νίκος Κ. Λούλης, απόφοιτος του Πανεπιστημίου της Βοστώνης (τμήμα
Λογιστικής και Χρηματοοικονομικών), της Ανωτέρας Ειδικής Τεχνικής Σχολής Μηχανικών
Κυλινδρόμυλων της Ελβετίας, καθώς και κάτοχος μεταπτυχιακού στη διοίκηση επιχειρήσεων –
MBA του πανεπιστήμιου INCEAD Σιγκαπούρης.

Στα χρόνια που ακολουθούν, παρά την ύφεση της ελληνικής οικονομίας, η εταιρεία
εξελίσσεται και συνεχίζει να επενδύει. Ξεκινά στις εγκαταστάσεις της Σούρπης τη λειτουργία
του ο πρώτος βιολογικός μύλος.
Το 2011 ανακαινίζεται πλήρως, κτηριακά και τεχνολογικά η βιομηχανική μονάδα στο

Κερατσίνι και στο ίδιο κτήριο ιδρύονται και στεγάζονται το Μουσείο Λούλη και η Ελληνική
Σχολή Αρτοποιίας που συμβάλλει ουσιαστικά στην εκπαίδευση των επαγγελματιών του
χώρου της διατροφής. Το αποτέλεσμα είναι η σημαντική αναβάθμιση του ιστορικού κτιρίου
των Μύλων Αγίου Γεωργίου, με τη λειτουργία μιας εστίας πολιτισμού και εκπαίδευσης μέσα
σε μια ενεργή και υπερσύγχρονη βιομηχανική μονάδα.
Το Μουσείο Λούλη είναι βιωματικό, απαρτίζεται από 12 θεματικές ενότητες, με κεντρική
ιδέα τα δημητριακά και την διατροφή και υποστηρίζεται από πλούσιο εκπαιδευτικό
πρόγραμμα.
Στη διαδρομή του, ο επισκέπτης παρακολουθεί την εξέλιξη του ανθρώπινου πολιτισμού σε
συνάρτηση με τα δημητριακά και βιώνει τις αλλαγές που συντελούνται διαχρονικά στη
γεωργία και στη βιομηχανική παραγωγή, ενώ στόχος του είναι, η ευαισθητοποίηση του
κοινού σε θέματα διατροφής και σπατάλης των τροφίμων. Κάθε χρόνο δέχεται
περισσότερους από 10.000 επισκέπτες, που κυρίως είναι οργανωμένες σχολικές ομάδες.
Το 2013 επιτυγχάνεται στρατηγική συνεργασία με την Al Dahra Agriculture η οποία θέτει
γερά θεμέλια για περεταίρω ανάπτυξη σε χώρες της Μέσης Ανατολής και της Ασίας.
Το 2015 η Μύλοι Λούλη εξαγοράζει την ελληνική εταιρεία Kenfood, πρωτοπόρο στον χώρο
παραγωγής μειγμάτων και πρώτων υλών αρτοποιίας και ζαχαροπλαστικής, έτσι η εταιρεία
ισχυροποιεί ακόμη περισσότερο τη θέση της.
Συγχρόνως, η γκάμα των καταναλωτικών προϊόντων Μύλοι Αγίου Γεωργίου, μεγάλωσε
θεαματικά, με πολλά νέα και καινοτόμα προϊόντα καθώς και με την νέα σειρά μειγμάτων
Easy Bake.
Το 2018 η εταιρεία, μετά από 11 χρόνια, επεκτείνεται πάλι στο εξωτερικό καθώς αγόρασε ένα
σύγχρονο μύλο στο Τόσεβο της Βουλγαρίας, που της δίνει την δυνατότητα να εδραιωθεί στις
αγορές της Βουλγαρίας και της Ρουμανίας.
Επίσης την ίδια χρονιά αγόρασε κτίριο στην Μάνδρα Αττικής όπου δημιουργήθηκε το
καινούργιο και σύγχρονο κέντρο διανομής και αποθήκευσης Αττικής.

Η Μύλοι Λούλη με όραμα και στρατηγική βαδίζει με σταθερά βήματα στον 3 ο αιώνα της
εξέλιξής της.

Επιχειρηματικότητα

Εργασιακή απόδοση & ηγετικό προφίλ

Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Διαφορετικότητα και απόδοση εργασίας

Η απειλή συρρίκνωσης του απασχολούμενου προσωπικού, η ανάγκη για υψηλή απόδοση των εργαζομένων προς όφελος του πελάτη αλλά και της επιχείρησης ή του οργανισμού οδηγούν τους επιχειρηματίες ή τους διοικούντες κάποιου οργανισμού να προβληματίζονται στο να βρουν τρόπο να δεσμεύσουν το προσωπικό τους σε παροχή συνεχούς και ποιοτικής εργασίας.

Τις περισσότερες φορές ισχυρό κίνητρο για την απόδοση εργασίας αποτελεί η χρηματική αμοιβή. Αν και η χρηματική αμοιβή αποτελεί τον πρώτο και άμεσα συνδεόμενο με την ανάληψη εργασίας συνειρμό, δεν είναι όμως και ο αποτελεσματικότερος υποκινητής υψηλής απόδοσης στην εργασία.

Η οικονομική κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του τρόπου ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, οι απαιτήσεις διαβίωσης και επιβίωσης του ανθρώπου σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα διαφοροποιεί τη διάσταση της χρηματικής αμοιβής, ενώ υποβιβάζει τη σειρά κατάταξής της σε χαμηλότερο ή χαμηλό επίπεδο ανάλογο με τις αξίες του κάθε ατόμου στο οποίο αναφέρεται.

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι η χρηματική αμοιβή μπορεί να είναι ένας ισχυρός υποκινητής, αλλά υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι και πιο σημαντικοί. Σε αυτούς ανήκουν:

η δύναμη του επιτεύγματος
η πεποίθηση ότι η δουλειά έχει αξία
η αναγνώριση από αξιόλογους ανθρώπους που εκτιμούμε
η αίσθηση ότι είμαστε και κάνουμε κάτι διαφορετικό
η πεποίθηση ότι αποτελούμε μέλος ομάδας
η εμπλοκή μας στους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού

Εκτός από αυτούς, υπάρχουν πολλοί άλλοι υποκινητές εργασίας, αλλά αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι ο καθένας έχει διαφορετική σημασία και επίδραση σε κάθε άτομο. Αυτή την ιδιαιτερότητα πρέπει να τη λάβει υπόψη του ο υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων επιχείρησης ή οργανισμού ώστε να επιλέξει το σωστό και κατάλληλο τρόπο για να παρακινήσει το προσωπικό του σε υψηλή απόδοση εργασίας.

Επιλέγοντας μια πρότυπη απόδοση εργασίας ή ενθαρρύνοντας το προσωπικό να αναπτύξει τη δική του προσέγγιση στο θέμα της απόδοσης είναι ένα δίλημμα που απασχολεί πολύ και συχνά τους αρμόδιους διαχείρισης προσωπικού.

Η πρώτη προσέγγιση υπαγορεύει πως το προσωπικό έχει μια στοιχειώδη παρακίνηση και αναγνώριση της ποιότητας στην εργασία και στην περίπτωση που δεν την έχει δεν μπορούμε να έχουμε αποτελέσματα αναφορικά με την απόδοση εργασίας.

Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί το άτομο ικανό και ώριμο να αναπτύξει το δικό του πλαίσιο απόδοσης, το οποίο όμως θα πρέπει να υπαγορεύεται από κάποιο πρότυπο, το οποίο θα απαιτεί τη δέσμευση του ατόμου σε αυτό.

Κανείς δεν μπορεί να θεωρήσει την πρώτη ή τη δεύτερη προσέγγιση απόδοσης εργασίας ως καλύτερη. Εκείνο όμως που έχει βαρύτητα και στις δύο προσεγγίσεις είναι η αναγνώριση της διαφορετικότητας του ατόμου και του μοναδικού του πλέγματος εμπειριών που θα καθορίσει τη στάση του στην εργασία και την απόδοσή του σε αυτήν.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Πώς να αντιμετωπίσετε το φόβο της επιτυχίας

Δείτε την Επιτυχία σαν Προορισμό και όχι σαν Εμπόδιο προς Αποφυγή.

Η Μαρία είναι μία δραστήρια συμπαθητική και εργατική επιχειρηματίας. Με το Γιάννη που είναι στέλεχος σε μια μεγάλη επιχείρηση έχουν δύο παιδιά και ζουν στα πλαίσια του μοντέλου που ονομάζεται «μέση οικογένεια». Έχουν τις δουλειές τους, έχουν τα παιδιά τους, έχουν το σπίτι τους (που αποπληρώνουν μέσω ενός στεγαστικού 25ετίας), έχουν 2 αυτοκίνητα και 20 μέρες διακοπές το χρόνο.

Στα όνειρά της η Μαρία ήταν μια πετυχημένη, χαρισματική, αξιοθαύμαστη και οικονομικά εύρωστη γυναίκα με μια εξαιρετική οικογένεια και ανεβασμένο κοινωνικό επίπεδο. Στην πραγματικότητα είναι μια μεσόκοπη μοναχική γυναίκα που καταφέρνει να επιβιώνει παγιδευμένη μέσα στην βαρετή της καθημερινότητα. «Υπάρχουν και χειρότερα» λέει στον εαυτό της όταν αραιά και που την ζώνουν οι προσωπικές της ανασφάλειες.

Ναι, αλλά υπάρχουν και καλύτερα! Αν η Μαρία είχε πραγματικά κυνηγήσει την επιτυχία σε κάποιο τομέα της ζωής της θα έπρεπε να αντιμετωπίσει τις απώλειες στους άλλους τομείς. Και η Μαρία δεν έχει καμία διάθεση να δώσει κάτι παραπάνω από τον εαυτό της στο «Βωμό» όπως το ονομάζει της Επιτυχίας. Είναι βολικά καθισμένη στην οικονομική θέση του τραίνου και δεν θα σηκωθεί για να πάει στην πρώτη θέση γιατί φοβάται μην χάσει και αυτήν που έχει!

Φόβος, Ενοχές και Ανωνυμία στη γειτονιά του Βολέματος

Αν και η Επιτυχία κατέχει μία περίοπτη θέση στην καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων οι περισσότεροι κατατρέχονται από ένα μόνιμο φόβο και μόνο στην ιδέα ότι μπορούν να τα καταφέρουν ή ακόμη και από το ότι θα προσπαθήσουν να τα καταφέρουν. Η δικτατορία του μέτριου έχει καταφέρει να δημιουργήσει εξαιρετικές αναστολές στην συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων. Έτσι ο κάθε επίδοξος διώκτης της επιτυχίας θα έχει να τα βάλει με ένα σωρό εσωτερικούς εχθρούς πριν εξορμήσει για την κατάκτηση της κορυφής.

Ο Φόβος του Άγνωστου. Αν η Μαρία άρχιζε να γίνεται πετυχημένη θα αντιμετώπιζε το πρόβλημα της αλλαγής περιβάλλοντος σε διάφορους τομείς. Ξαφνικά θα βρισκόταν σε μια άγνωστη περιοχή με διαφορετικούς κανόνες και αρχές από αυτές που γνώριζε. Ο Πλούτος και η Επιρροή επηρεάζουν δραματικά τους ανθρώπους μια και τους εισάγουν σε κύκλους όπου νιώθουν ότι θα έπρεπε να αποδείξουν ξανά την αξία τους. Αυτό που δεν υπολογίζει η Μαρία είναι ότι όταν έχεις φτάσει στην κορυφή ενός βουνού μετά από σοβαρή προσπάθεια, γνωρίζεις ότι σου αξίζει και ότι δεν θα βρεθεί κανένας να σε αμφισβητήσει. Η Επιτυχία είναι μια αυστηρά προσωπική υπόθεση.
Ο Φόβος της Έκθεσης. Η επιθυμία της Μαρίας να παραμείνει ανώνυμη αν και πετυχημένη την εμποδίζει να εκτεθεί στη δημόσια παρατήρηση. Αυτό εν μέρει οφείλεται στο φόβο του φθόνου των άλλων. Προκειμένου να μην τη ζηλεύουν και να μην τη φθονούν παραμένει στην αφάνεια και κρατά κρυφές και τις παραμικρές έστω επιτυχίες της. Παραμένοντας αδιάφορη δεν πρόκειται να γίνει ποτέ αξιοζήλευτη!
Οι Δηλητηριώδης Ενοχές. Έχοντας μεγαλώσει σε ένα περιβάλλον που προάγει την πεπατημένη οδό και που καταδικάζει την εξερεύνηση ως χάσιμο χρόνου η Μαρία δηλητηριάζεται από τις ενοχές που της έχουν δημιουργηθεί. Δεν έχει το δικαίωμα, λέει στον εαυτό της, να σκορπίσει αλόγιστα το χρόνο και την ενέργειά της κυνηγώντας ένα όνειρο και στερώντας τα από άλλους. Επιπλέον έχει κάνει τόσα λάθη μέχρι τώρα στη ζωή της (όπως όλοι μας) που η πιο κρυφή της ενοχή είναι ότι δεν το αξίζει. Τα παπούτσια της επιτυχίας θα τα βαδίσουν άλλοι.

Βλέποντας την Επιτυχία κατάματα!

Είναι φυσικό η Επιτυχία, όπως και κάθε άλλη αλλαγή στη ζωή μας, να προκαλεί κάποια ποσότητα στρες. Είναι περίεργο όμως να αρνούμαστε να κοιτάξουμε την Επιτυχία στα μάτια μόνο και μόνο επειδή δεν έχουμε την κατάλληλη προετοιμασία. Τις περισσότερες φορές δεν μας εμποδίζει η άγνοια του δρόμου προς την κορυφή αλλά η έλλειψη σχεδίου για τα μετέπειτα βήματα. Δίνοντας μια τελευταία συμβουλή στην φανταστική Μαρία μας θα της θυμίζαμε ότι μετανιώνουμε για ότι δεν κάναμε παρά για ότι έχουμε κάνει.