Επιχειρηματικότητα

Εργάζεσται σε Καταστήματα;

Ως κατάστημα θεωρείται κάθε ανοικτός ή κλειστός τόπος, ο οποίος είναι
προσιτός στο κοινό και στον οποίον γίνονται αγοραπωλησίες ειδών, υλικών,
εμπορευμάτων κλπ.

Η λειτουργία των καταστημάτων είναι ελεύθερη καθ’ όλες τις ώρες και τις
ημέρες της εβδομάδος, πλην της Κυριακής και των αργιών. Σε όλα τα
καταστήματα της χώρας έχει καθιερωθεί η πενθήμερη εβδομαδιαία εργασία με
σαράντα ώρες εργασίας για όλα τα καταστήματα της χώρας, χωρίς εξαίρεση.
Στις επιχειρήσεις δε αυτές, ο εργαζόμενος μπορεί να απασχολείται πέντε
ώρες επιπλέον την εβδομάδα κατά την κρίση του εργοδότου (υπερεργασία) και
αμείβεται με το καταβαλλόμενο ωρομίσθιο κατά 25%. Η ημέρα αναπαύσεως των
εργαζομένων, λόγω του πενθημέρου, καθορίζεται κυλιόμενη, εκτός εάν
ορίζεται διαφορετικά από άλλες διατάξεις ή με ατομική συμφωνία. Οι
μισθωτοί των καταστημάτων που λειτουργούν με διακεκομμένο ωράριο,
δικαιούνται μεσημβρινής αναπαύσεως, η οποία δεν μπορεί να είναι μικρότερη
των τριών ωρών. Μετά την λήξη του χρόνου εργασίας, πρέπει να παρέχεται
στον εργαζόμενο συνεχής διακοπή τουλάχιστον δώδεκα ωρών, το οποίο, όμως,
μπορεί να μειώνεται με ΣΣΕ ή με διαιτητική απόφαση.

Κατ’ εξαίρεση επιτρέπεται τις Κυριακές και τις ημέρες αργίας η λειτουργία
των πρατηρίων υγρών καυσίμων, εστιατορίων, ζαχαροπλαστείων, “μπάρ”,
καφενείων, γαλακτοπωλείων, κυλικείων και συναφών καταστημάτων,
ανθοπωλείων, περιπτέρων και εξομοιουμένων καταστημάτων, φωτογραφείων,
στιλβωτηρίων και αμιγών καταστημάτων λιανικής πωλήσεως ξηρών καρπών.
Επιτρέπεται επίσης η λειτουργία κατά τις Κυριακές και τις ημέρες αργίας,
πλην της Κυριακής του Πάσχα, και κατά τις ώρες 08.00 έως 13.00, άνευ
απασχολήσεως προσωπικού, καταστημάτων πωλήσεως παντός είδους παλαιών
αντικειμένων, εφόσον τα καταστήματα αυτά ευρίσκονται σε τόπους όπου
εθιμικά γίνονται αγοραπωλησίες τέτοιων ειδών.

Κατ’ εξαίρεση, με απόφαση του οικείου νομάρχη, μπορεί να επιτρέπεται η
λειτουργία την Κυριακή και τις ημέρες αργίας ορισμένων καταστημάτων που
εξυπηρετούν την τουριστική κίνηση σε αυστηρά οριοθετούμενες περιοχές δήμων
και κοινοτήτων που έχουν ανακηρυχθεί ως τουριστικοί τόποι, μετά από
σύμφωνη γνώμη του Υπουργείου Τουρισμού και των οικείων Επαγγελματικών
Οργανώσεων εργοδοτών και εργαζομένων του νομού. Αν εντός δέκα (10) ημερών
από της αποστολής της σχετικής προσκλήσεως δεν γνωμοδοτήσουν το Υπουργείο
Τουρισμού και οι παραπάνω φορείς, οι αποφάσεις των νομαρχών εκδίδονται και
χωρίς τη γνώμη τους. Με κοινή απόφαση των Υπουργών Εσωτερικών, Εργασίας
και Τουρισμού καθορίζεται η λειτουργία καταστημάτων τουριστικών περιοχών
κατά τις Κυριακές και αργίες σε περίπτωση διαφωνίας των ανωτέρω φορέων και
στις περιπτώσεις που οι ρυθμίσεις αφορούν δύο ή περισσοτέρους νομούς. Σε
περίπτωση διαφωνίας των ανωτέρω φορέων η έκδοση αποφάσεων με τις οποίες
καθορίζεται η λειτουργία των καταστημάτων τουριστικών περιοχών κατά τις
Κυριακές και τις αργίες.

Απαγορεύεται κάθε απασχόληση των μισθωτών σε ώρες μη λειτουργίας των
καταστημάτων μέσα ή έξω από τους χώρους τους, καθώς και κάθε συναλλαγή σε
αυτά. Ο χρόνος ενάρξεως της λειτουργίας των καταστημάτων καθορίζεται ανά
κατηγορία καταστημάτων από τον οικείο Εμπορικό Σύλλογο, ενώ ο χρόνος
λήξεως δεν μπορεί να ξεπερνά από Δευτέρα έως Παρασκευή την ώρα 20:00 κατά
την χειμερινή περίοδο και την ώρα 21:00 κατά την θερινή, ενώ τα Σάββατα
και τις δύο περιόδους την 18:00 ώρα. Η καθυστέρηση λήξεως της λειτουργίας
του καταστήματος επί δέκα λεπτά για την εξυπηρέτηση των τελευταίων
πελατών, δεν συνιστά παράβαση του νόμου.

Με απόφαση του Νομάρχη, η οποία εκδίδεται μετά από γνώμη των οικείων
επαγγελματικών σωματείων ή ενώσεων των εργοδοτών και των μισθωτών, εφόσον
βεβαίως υπάρχουν, μπορεί να ορίζεται εκ περιτροπής η διακοπή της
λειτουργίας των καταστημάτων ανά κατηγορίες σε Δήμους, Κοινότητες ή
Περιφέρειες για συνεχές χρονικό διάστημα μέχρι είκοσι ημέρες κατ’ έτος
κατά την διάρκεια της θερινής περιόδου. Με απόφαση, επίσης, του Νομάρχη
καθορίζεται η σειρά της εκ περιτροπής διακοπής της λειτουργίας των
καταστημάτων αυτών.(άρθρο 3 ν.1346/1983).

Καθιερώνεται, σε εθνική κλίμακα, ενιαίο πλαίσιο ωραρίου λειτουργίας των
καταστημάτων κάθε είδους, με εξαίρεση αυτά που αναφέρονται στο άρθρο 42
του ν. 1892/1990 (ΦΕΚ 101 Α) και στο άρθρο 14 του ν 2194/ 1994 (ΦΕΚ 34
Α’). Το ανωτέρω πλαίσιο ωραρίου καθορίζεται για τις καθημερινές ημέρες
μέχρι την 21.00 ώρα και το Σάββατο μέχρι την 20.00 ώρα. Το πλαίσιο ωραρίου
της προηγούμενης μπορεί, ανάλογα με τις συνθήκες και τις ανάγκες της
περιοχής, να παρατείνεται κατά χρόνο σε όλο το νομό ή σε ορισμένη περιοχή
αυτού, με αποφάσεις των οικείων νομαρχιακών συμβουλίων, που δημοσιεύονται
στον ημερήσιο και τοπικό τύπο. Οι αποφάσεις του προηγούμενου εδαφίου
λαμβάνονται ύστερα από γνώμη όλων των κατά περίπτωση ενδιαφερόμενων
οργανώσεων των εργοδοτών και των εργαζομένων, κατά τα προβλεπόμενα στη
σχετική νομοθεσία, που παρέχεται μέσα σε αποκλειστική προθεσμία είκοσι
(20) ημερών από τη σχετική πρόσκληση. Αν παρέλθει άπρακτη η προθεσμία
αυτή, οι αποφάσεις των νομαρχιακών συμβουλίων εκδίδονται χωρίς την ανωτέρω
γνώμη.

Απο: Επαμεινώνδας Ατσαβές

Το άρθρο μπορεί να βρεθεί στο site: www.dashofer.gr

Επιχειρηματικότητα

Εργασιακή απόδοση & ηγετικό προφίλ

Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Διαφορετικότητα και απόδοση εργασίας

Η απειλή συρρίκνωσης του απασχολούμενου προσωπικού, η ανάγκη για υψηλή απόδοση των εργαζομένων προς όφελος του πελάτη αλλά και της επιχείρησης ή του οργανισμού οδηγούν τους επιχειρηματίες ή τους διοικούντες κάποιου οργανισμού να προβληματίζονται στο να βρουν τρόπο να δεσμεύσουν το προσωπικό τους σε παροχή συνεχούς και ποιοτικής εργασίας.

Τις περισσότερες φορές ισχυρό κίνητρο για την απόδοση εργασίας αποτελεί η χρηματική αμοιβή. Αν και η χρηματική αμοιβή αποτελεί τον πρώτο και άμεσα συνδεόμενο με την ανάληψη εργασίας συνειρμό, δεν είναι όμως και ο αποτελεσματικότερος υποκινητής υψηλής απόδοσης στην εργασία.

Η οικονομική κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του τρόπου ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, οι απαιτήσεις διαβίωσης και επιβίωσης του ανθρώπου σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα διαφοροποιεί τη διάσταση της χρηματικής αμοιβής, ενώ υποβιβάζει τη σειρά κατάταξής της σε χαμηλότερο ή χαμηλό επίπεδο ανάλογο με τις αξίες του κάθε ατόμου στο οποίο αναφέρεται.

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι η χρηματική αμοιβή μπορεί να είναι ένας ισχυρός υποκινητής, αλλά υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι και πιο σημαντικοί. Σε αυτούς ανήκουν:

η δύναμη του επιτεύγματος
η πεποίθηση ότι η δουλειά έχει αξία
η αναγνώριση από αξιόλογους ανθρώπους που εκτιμούμε
η αίσθηση ότι είμαστε και κάνουμε κάτι διαφορετικό
η πεποίθηση ότι αποτελούμε μέλος ομάδας
η εμπλοκή μας στους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού

Εκτός από αυτούς, υπάρχουν πολλοί άλλοι υποκινητές εργασίας, αλλά αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι ο καθένας έχει διαφορετική σημασία και επίδραση σε κάθε άτομο. Αυτή την ιδιαιτερότητα πρέπει να τη λάβει υπόψη του ο υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων επιχείρησης ή οργανισμού ώστε να επιλέξει το σωστό και κατάλληλο τρόπο για να παρακινήσει το προσωπικό του σε υψηλή απόδοση εργασίας.

Επιλέγοντας μια πρότυπη απόδοση εργασίας ή ενθαρρύνοντας το προσωπικό να αναπτύξει τη δική του προσέγγιση στο θέμα της απόδοσης είναι ένα δίλημμα που απασχολεί πολύ και συχνά τους αρμόδιους διαχείρισης προσωπικού.

Η πρώτη προσέγγιση υπαγορεύει πως το προσωπικό έχει μια στοιχειώδη παρακίνηση και αναγνώριση της ποιότητας στην εργασία και στην περίπτωση που δεν την έχει δεν μπορούμε να έχουμε αποτελέσματα αναφορικά με την απόδοση εργασίας.

Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί το άτομο ικανό και ώριμο να αναπτύξει το δικό του πλαίσιο απόδοσης, το οποίο όμως θα πρέπει να υπαγορεύεται από κάποιο πρότυπο, το οποίο θα απαιτεί τη δέσμευση του ατόμου σε αυτό.

Κανείς δεν μπορεί να θεωρήσει την πρώτη ή τη δεύτερη προσέγγιση απόδοσης εργασίας ως καλύτερη. Εκείνο όμως που έχει βαρύτητα και στις δύο προσεγγίσεις είναι η αναγνώριση της διαφορετικότητας του ατόμου και του μοναδικού του πλέγματος εμπειριών που θα καθορίσει τη στάση του στην εργασία και την απόδοσή του σε αυτήν.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Πώς να αντιμετωπίσετε το φόβο της επιτυχίας

Δείτε την Επιτυχία σαν Προορισμό και όχι σαν Εμπόδιο προς Αποφυγή.

Η Μαρία είναι μία δραστήρια συμπαθητική και εργατική επιχειρηματίας. Με το Γιάννη που είναι στέλεχος σε μια μεγάλη επιχείρηση έχουν δύο παιδιά και ζουν στα πλαίσια του μοντέλου που ονομάζεται «μέση οικογένεια». Έχουν τις δουλειές τους, έχουν τα παιδιά τους, έχουν το σπίτι τους (που αποπληρώνουν μέσω ενός στεγαστικού 25ετίας), έχουν 2 αυτοκίνητα και 20 μέρες διακοπές το χρόνο.

Στα όνειρά της η Μαρία ήταν μια πετυχημένη, χαρισματική, αξιοθαύμαστη και οικονομικά εύρωστη γυναίκα με μια εξαιρετική οικογένεια και ανεβασμένο κοινωνικό επίπεδο. Στην πραγματικότητα είναι μια μεσόκοπη μοναχική γυναίκα που καταφέρνει να επιβιώνει παγιδευμένη μέσα στην βαρετή της καθημερινότητα. «Υπάρχουν και χειρότερα» λέει στον εαυτό της όταν αραιά και που την ζώνουν οι προσωπικές της ανασφάλειες.

Ναι, αλλά υπάρχουν και καλύτερα! Αν η Μαρία είχε πραγματικά κυνηγήσει την επιτυχία σε κάποιο τομέα της ζωής της θα έπρεπε να αντιμετωπίσει τις απώλειες στους άλλους τομείς. Και η Μαρία δεν έχει καμία διάθεση να δώσει κάτι παραπάνω από τον εαυτό της στο «Βωμό» όπως το ονομάζει της Επιτυχίας. Είναι βολικά καθισμένη στην οικονομική θέση του τραίνου και δεν θα σηκωθεί για να πάει στην πρώτη θέση γιατί φοβάται μην χάσει και αυτήν που έχει!

Φόβος, Ενοχές και Ανωνυμία στη γειτονιά του Βολέματος

Αν και η Επιτυχία κατέχει μία περίοπτη θέση στην καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων οι περισσότεροι κατατρέχονται από ένα μόνιμο φόβο και μόνο στην ιδέα ότι μπορούν να τα καταφέρουν ή ακόμη και από το ότι θα προσπαθήσουν να τα καταφέρουν. Η δικτατορία του μέτριου έχει καταφέρει να δημιουργήσει εξαιρετικές αναστολές στην συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων. Έτσι ο κάθε επίδοξος διώκτης της επιτυχίας θα έχει να τα βάλει με ένα σωρό εσωτερικούς εχθρούς πριν εξορμήσει για την κατάκτηση της κορυφής.

Ο Φόβος του Άγνωστου. Αν η Μαρία άρχιζε να γίνεται πετυχημένη θα αντιμετώπιζε το πρόβλημα της αλλαγής περιβάλλοντος σε διάφορους τομείς. Ξαφνικά θα βρισκόταν σε μια άγνωστη περιοχή με διαφορετικούς κανόνες και αρχές από αυτές που γνώριζε. Ο Πλούτος και η Επιρροή επηρεάζουν δραματικά τους ανθρώπους μια και τους εισάγουν σε κύκλους όπου νιώθουν ότι θα έπρεπε να αποδείξουν ξανά την αξία τους. Αυτό που δεν υπολογίζει η Μαρία είναι ότι όταν έχεις φτάσει στην κορυφή ενός βουνού μετά από σοβαρή προσπάθεια, γνωρίζεις ότι σου αξίζει και ότι δεν θα βρεθεί κανένας να σε αμφισβητήσει. Η Επιτυχία είναι μια αυστηρά προσωπική υπόθεση.
Ο Φόβος της Έκθεσης. Η επιθυμία της Μαρίας να παραμείνει ανώνυμη αν και πετυχημένη την εμποδίζει να εκτεθεί στη δημόσια παρατήρηση. Αυτό εν μέρει οφείλεται στο φόβο του φθόνου των άλλων. Προκειμένου να μην τη ζηλεύουν και να μην τη φθονούν παραμένει στην αφάνεια και κρατά κρυφές και τις παραμικρές έστω επιτυχίες της. Παραμένοντας αδιάφορη δεν πρόκειται να γίνει ποτέ αξιοζήλευτη!
Οι Δηλητηριώδης Ενοχές. Έχοντας μεγαλώσει σε ένα περιβάλλον που προάγει την πεπατημένη οδό και που καταδικάζει την εξερεύνηση ως χάσιμο χρόνου η Μαρία δηλητηριάζεται από τις ενοχές που της έχουν δημιουργηθεί. Δεν έχει το δικαίωμα, λέει στον εαυτό της, να σκορπίσει αλόγιστα το χρόνο και την ενέργειά της κυνηγώντας ένα όνειρο και στερώντας τα από άλλους. Επιπλέον έχει κάνει τόσα λάθη μέχρι τώρα στη ζωή της (όπως όλοι μας) που η πιο κρυφή της ενοχή είναι ότι δεν το αξίζει. Τα παπούτσια της επιτυχίας θα τα βαδίσουν άλλοι.

Βλέποντας την Επιτυχία κατάματα!

Είναι φυσικό η Επιτυχία, όπως και κάθε άλλη αλλαγή στη ζωή μας, να προκαλεί κάποια ποσότητα στρες. Είναι περίεργο όμως να αρνούμαστε να κοιτάξουμε την Επιτυχία στα μάτια μόνο και μόνο επειδή δεν έχουμε την κατάλληλη προετοιμασία. Τις περισσότερες φορές δεν μας εμποδίζει η άγνοια του δρόμου προς την κορυφή αλλά η έλλειψη σχεδίου για τα μετέπειτα βήματα. Δίνοντας μια τελευταία συμβουλή στην φανταστική Μαρία μας θα της θυμίζαμε ότι μετανιώνουμε για ότι δεν κάναμε παρά για ότι έχουμε κάνει.