Επιχειρηματικότητα

4 πυλώνες για τον επανασχεδιασμό

Είναι γνωστό ότι για πάρα πολλά χρόνια οι ιδιοκτήτες μικρομεσαίων οικογενειακών επιχειρήσεων μετέδιδαν την επιχειρηματική τους γνώση από γενιά σε γενιά, οι παλαιότεροι και έμπειροι εργαζόμενοι στους νεότερους και άπειρους, και οι εξειδικευμένοι τεχνίτες δημιουργούσαν αντάξιους μαθητές. Σήμερα πολλές επιχειρήσεις βασίζουν το σύστημα διοίκησης, τη στρατηγική μάρκετινγκ και τη διαχείριση της επιχειρηματικής γνώσης εφαρμόζοντας νέα τεχνολογικά συστήματα. Άλλες πάλι στηρίζονται στην όποια υπάρχουσα υποδομή, την οποία συντηρούν με τυπολογία και ευλάβεια και τη μεταβιβάζουν με απλά παραδοσιακά μέσα δίνοντας έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα.

Έτσι συναντάμε ως υπεύθυνους εργαζόμενους σε ορισμένες διοικητικές θέσεις, άτομα γερασμένα εργασιακά, μη καταρτισμένα και εξοικειωμένα με τις νέες τάσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού, με μοναδικό ίσως πλεονέκτημα την εμπειρία στην ίδια επιχείρηση επί σειρά ετών, που έχουν αποκτήσει πολλαπλή γνώση των αντικειμένων και κερδίσει την εμπιστοσύνη των ιδιοκτητών. Διανύοντας πλέον τον αιώνα των μεγάλων τεχνολογικών εφαρμογών, οι ραγδαίες εξελίξεις της πληροφορικής κατέστησαν εφικτή την κωδικοποίηση, ταξινόμηση και αποθήκευση πολλών επιχειρησιακών δεδομένων, τα περισσότερα των οποίων είναι διαθέσιμα στους εργαζόμενους για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εργασία τους.

Οι τέσσερις πόλοι

Επανεξετάζοντας λοιπόν την παραδοσιακή οργάνωση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, θα πρέπει να δώσουμε έμφαση σε τέσσερις πόλους:

Πρώτον, στην ανάπτυξη της υποδομής της επιχείρησης και τη χρήση νέων πληροφοριακών συστημάτων, προκειμένου να διασφαλιστεί το χαμηλό ανά μονάδα κόστος παραχθέντων προϊόντων για την επίτευξη οικονομικού αποτελέσματος.

Δεύτερον, στη χρήση νέας τεχνολογίας και καινοτομίας με ταχύτητα δίνοντας πάντα έμφαση στην υπάρχουσα κουλτούρα της επιχείρησης και τη γνώση της αγοράς και του ανταγωνισμού.

Τρίτον, στη δημιουργία σωστού εργασιακού κλίματος, ανιχνεύοντας προσεκτικά τους δημιουργικούς συνεργάτες, επιβραβεύοντας τους μόνιμα παραγωγικούς και εκπαιδεύοντας συνεχώς τους… ανίατα παραδοσιακούς.

Τέταρτον, στη σωστή διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες, για να επιτευχθεί εξαιρετική ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών, προσέλκυση νέων πελατών και διατήρηση των ήδη υπαρχόντων. Η ελλιπής, λανθασμένη ή κακή επιλογή μοντέλων διοίκησης και διαχείρισης γνώσης αποτελεί μεγάλη ευθύνη πλέον των επιχειρηματιών, για την οποία επιλογή δεν έχουν το δικαίωμα αλλά και το χρόνο πλέον να ολιγωρούν.

Στην πράξη

Σήμερα πολλές επιχειρήσεις είναι αυτές που έχουν επιτυχώς εκμεταλλευτεί το συνδυασμό της ήδη υπάρχουσας εμπειρίας με την εφαρμογή τεχνογνωσίας και διαχείριση του μεγάλου κεφαλαίου που λέγεται γνώση. Η σωρευμένη γνώση είναι στενά συνδεδεμένη τόσο με την κουλτούρα και τη φύση της επιχείρησης όσο και με τα άτομα, τα οποία την κατέχουν και την μεταδίδουν. Διασφάλιση γνώσης για την επιχείρηση σημαίνει πηγή πλούτου και δύναμης, σημαίνει καλύτερη επικοινωνία, σημαίνει αύξηση παραγωγικότητας.

Διαχείριση γνώσης σημαίνει συγκέντρωση πνευματικών παγίων γνώσης και μεθόδων επικοινωνίας, με αποτέλεσμα σωστή εκμετάλλευση τεχνογνωσίας και τεχνολογίας, σχεδιασμό νέων προϊόντων, επιθετική προώθηση των προϊόντων στην αγορά, ανάπτυξη δημιουργικότητας, διασφάλιση καινοτόμου περιβάλλοντος για τον πελάτη. Δεν είναι, όμως, καθόλου εύκολο σήμερα για μια μικρομεσαία επιχείρηση να διαχειρίζεται με επιτυχία όλα όσα αναφέρονται παραπάνω, με την όποια υποδομή διαθέτει σε θέματα οργανωτικών και διοικητικών λειτουργιών, τμημάτων πωλήσεων, μάρκετινγκ και πληροφορικής, εάν και εφόσον αυτά είναι διακριτά και δεν είναι «όλα σε ένα» και μάλιστα κατά παράδοση και κατατεθειμένα προσωπικά στα χέρια του ιδιοκτήτη επιχειρηματία.

Η λύση στον προβληματισμό

Παρ’ όλα αυτά οι λύσεις που προ-τείνονται έναντι του προβληματισμού για το πώς θα μπορέσουν οι ιδιοκτήτες επιχειρηματίες ΜΜΕ να διαχειριστούν τον ανταγωνισμό, την κινεζική επιδρομή, τα εισαγόμενα προϊόντα υψηλής τεχνολογίας, τη μείωση του κόστους παραχθέντων, την αύξηση της παραγωγικότητας και αποδοτικότητας των εργαζομένων, την περαιτέρω οργάνωση της επιχείρησης και τη διασφάλιση της βιωσιμότητας της είναι οι εξής:

Επιλογή σωστής στρατηγικής, η οποία θα αναγνωρίσει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης και την ορθολογική διαχείριση αυτών.
Ενημέρωση των στελεχών και λοιπών συνεργατών για την ιστορία της επιχείρησης, την οποία πρέπει να σεβαστούν, και για τους λόγους που οι πελάτες προτιμούν τα δικά τους προϊόντα και όχι του ανταγωνισμού.
Μετάγγιση με θρησκευτική ευλάβεια στους εργαζόμενους των αξιών που προσμένουν οι πελάτες από την ίδια την επιχείρηση, τις οποίες θα πρέπει να τηρούν με ευπρέπεια και επαγγελματισμό.
Διατήρηση και ανάπτυξη της όποιας γνώσης υπάρχει στην εταιρία και διασφάλιση της προστιθέμενης αξίας των διατιθέμενων προϊόντων ή παρεχόμενων υπηρεσιών.

Η μάχη λοιπόν που αναμένεται να δοθεί για τον ευνοϊκότερο ανασχεδιασμό της μικρομεσαίας επιχείρησης και η κατάστρωση σχεδίου επιβίωσης περικλείεται σε τέσσερις πυλώνες δράσης:
Α. Επέκταση δραστηριοτήτων με συναφή αντικείμενα απασχόλησης.
Β. Μεγέθη ικανά να διασφαλίζουν μακροζωία στην επιχείρηση.
Γ. Προσεκτική ανίχνευση νέων ταλέντων.
Δ. Διά βίου εκπαίδευση όλων των εμπλεκόμενων στην επιχείρηση.

Άρθρο αρχείου

Ρούλα Κωτούδη

Επιχειρηματικότητα

Εργασιακή απόδοση & ηγετικό προφίλ

Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Διαφορετικότητα και απόδοση εργασίας

Η απειλή συρρίκνωσης του απασχολούμενου προσωπικού, η ανάγκη για υψηλή απόδοση των εργαζομένων προς όφελος του πελάτη αλλά και της επιχείρησης ή του οργανισμού οδηγούν τους επιχειρηματίες ή τους διοικούντες κάποιου οργανισμού να προβληματίζονται στο να βρουν τρόπο να δεσμεύσουν το προσωπικό τους σε παροχή συνεχούς και ποιοτικής εργασίας.

Τις περισσότερες φορές ισχυρό κίνητρο για την απόδοση εργασίας αποτελεί η χρηματική αμοιβή. Αν και η χρηματική αμοιβή αποτελεί τον πρώτο και άμεσα συνδεόμενο με την ανάληψη εργασίας συνειρμό, δεν είναι όμως και ο αποτελεσματικότερος υποκινητής υψηλής απόδοσης στην εργασία.

Η οικονομική κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του τρόπου ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, οι απαιτήσεις διαβίωσης και επιβίωσης του ανθρώπου σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα διαφοροποιεί τη διάσταση της χρηματικής αμοιβής, ενώ υποβιβάζει τη σειρά κατάταξής της σε χαμηλότερο ή χαμηλό επίπεδο ανάλογο με τις αξίες του κάθε ατόμου στο οποίο αναφέρεται.

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι η χρηματική αμοιβή μπορεί να είναι ένας ισχυρός υποκινητής, αλλά υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι και πιο σημαντικοί. Σε αυτούς ανήκουν:

η δύναμη του επιτεύγματος
η πεποίθηση ότι η δουλειά έχει αξία
η αναγνώριση από αξιόλογους ανθρώπους που εκτιμούμε
η αίσθηση ότι είμαστε και κάνουμε κάτι διαφορετικό
η πεποίθηση ότι αποτελούμε μέλος ομάδας
η εμπλοκή μας στους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού

Εκτός από αυτούς, υπάρχουν πολλοί άλλοι υποκινητές εργασίας, αλλά αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι ο καθένας έχει διαφορετική σημασία και επίδραση σε κάθε άτομο. Αυτή την ιδιαιτερότητα πρέπει να τη λάβει υπόψη του ο υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων επιχείρησης ή οργανισμού ώστε να επιλέξει το σωστό και κατάλληλο τρόπο για να παρακινήσει το προσωπικό του σε υψηλή απόδοση εργασίας.

Επιλέγοντας μια πρότυπη απόδοση εργασίας ή ενθαρρύνοντας το προσωπικό να αναπτύξει τη δική του προσέγγιση στο θέμα της απόδοσης είναι ένα δίλημμα που απασχολεί πολύ και συχνά τους αρμόδιους διαχείρισης προσωπικού.

Η πρώτη προσέγγιση υπαγορεύει πως το προσωπικό έχει μια στοιχειώδη παρακίνηση και αναγνώριση της ποιότητας στην εργασία και στην περίπτωση που δεν την έχει δεν μπορούμε να έχουμε αποτελέσματα αναφορικά με την απόδοση εργασίας.

Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί το άτομο ικανό και ώριμο να αναπτύξει το δικό του πλαίσιο απόδοσης, το οποίο όμως θα πρέπει να υπαγορεύεται από κάποιο πρότυπο, το οποίο θα απαιτεί τη δέσμευση του ατόμου σε αυτό.

Κανείς δεν μπορεί να θεωρήσει την πρώτη ή τη δεύτερη προσέγγιση απόδοσης εργασίας ως καλύτερη. Εκείνο όμως που έχει βαρύτητα και στις δύο προσεγγίσεις είναι η αναγνώριση της διαφορετικότητας του ατόμου και του μοναδικού του πλέγματος εμπειριών που θα καθορίσει τη στάση του στην εργασία και την απόδοσή του σε αυτήν.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Πώς να αντιμετωπίσετε το φόβο της επιτυχίας

Δείτε την Επιτυχία σαν Προορισμό και όχι σαν Εμπόδιο προς Αποφυγή.

Η Μαρία είναι μία δραστήρια συμπαθητική και εργατική επιχειρηματίας. Με το Γιάννη που είναι στέλεχος σε μια μεγάλη επιχείρηση έχουν δύο παιδιά και ζουν στα πλαίσια του μοντέλου που ονομάζεται «μέση οικογένεια». Έχουν τις δουλειές τους, έχουν τα παιδιά τους, έχουν το σπίτι τους (που αποπληρώνουν μέσω ενός στεγαστικού 25ετίας), έχουν 2 αυτοκίνητα και 20 μέρες διακοπές το χρόνο.

Στα όνειρά της η Μαρία ήταν μια πετυχημένη, χαρισματική, αξιοθαύμαστη και οικονομικά εύρωστη γυναίκα με μια εξαιρετική οικογένεια και ανεβασμένο κοινωνικό επίπεδο. Στην πραγματικότητα είναι μια μεσόκοπη μοναχική γυναίκα που καταφέρνει να επιβιώνει παγιδευμένη μέσα στην βαρετή της καθημερινότητα. «Υπάρχουν και χειρότερα» λέει στον εαυτό της όταν αραιά και που την ζώνουν οι προσωπικές της ανασφάλειες.

Ναι, αλλά υπάρχουν και καλύτερα! Αν η Μαρία είχε πραγματικά κυνηγήσει την επιτυχία σε κάποιο τομέα της ζωής της θα έπρεπε να αντιμετωπίσει τις απώλειες στους άλλους τομείς. Και η Μαρία δεν έχει καμία διάθεση να δώσει κάτι παραπάνω από τον εαυτό της στο «Βωμό» όπως το ονομάζει της Επιτυχίας. Είναι βολικά καθισμένη στην οικονομική θέση του τραίνου και δεν θα σηκωθεί για να πάει στην πρώτη θέση γιατί φοβάται μην χάσει και αυτήν που έχει!

Φόβος, Ενοχές και Ανωνυμία στη γειτονιά του Βολέματος

Αν και η Επιτυχία κατέχει μία περίοπτη θέση στην καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων οι περισσότεροι κατατρέχονται από ένα μόνιμο φόβο και μόνο στην ιδέα ότι μπορούν να τα καταφέρουν ή ακόμη και από το ότι θα προσπαθήσουν να τα καταφέρουν. Η δικτατορία του μέτριου έχει καταφέρει να δημιουργήσει εξαιρετικές αναστολές στην συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων. Έτσι ο κάθε επίδοξος διώκτης της επιτυχίας θα έχει να τα βάλει με ένα σωρό εσωτερικούς εχθρούς πριν εξορμήσει για την κατάκτηση της κορυφής.

Ο Φόβος του Άγνωστου. Αν η Μαρία άρχιζε να γίνεται πετυχημένη θα αντιμετώπιζε το πρόβλημα της αλλαγής περιβάλλοντος σε διάφορους τομείς. Ξαφνικά θα βρισκόταν σε μια άγνωστη περιοχή με διαφορετικούς κανόνες και αρχές από αυτές που γνώριζε. Ο Πλούτος και η Επιρροή επηρεάζουν δραματικά τους ανθρώπους μια και τους εισάγουν σε κύκλους όπου νιώθουν ότι θα έπρεπε να αποδείξουν ξανά την αξία τους. Αυτό που δεν υπολογίζει η Μαρία είναι ότι όταν έχεις φτάσει στην κορυφή ενός βουνού μετά από σοβαρή προσπάθεια, γνωρίζεις ότι σου αξίζει και ότι δεν θα βρεθεί κανένας να σε αμφισβητήσει. Η Επιτυχία είναι μια αυστηρά προσωπική υπόθεση.
Ο Φόβος της Έκθεσης. Η επιθυμία της Μαρίας να παραμείνει ανώνυμη αν και πετυχημένη την εμποδίζει να εκτεθεί στη δημόσια παρατήρηση. Αυτό εν μέρει οφείλεται στο φόβο του φθόνου των άλλων. Προκειμένου να μην τη ζηλεύουν και να μην τη φθονούν παραμένει στην αφάνεια και κρατά κρυφές και τις παραμικρές έστω επιτυχίες της. Παραμένοντας αδιάφορη δεν πρόκειται να γίνει ποτέ αξιοζήλευτη!
Οι Δηλητηριώδης Ενοχές. Έχοντας μεγαλώσει σε ένα περιβάλλον που προάγει την πεπατημένη οδό και που καταδικάζει την εξερεύνηση ως χάσιμο χρόνου η Μαρία δηλητηριάζεται από τις ενοχές που της έχουν δημιουργηθεί. Δεν έχει το δικαίωμα, λέει στον εαυτό της, να σκορπίσει αλόγιστα το χρόνο και την ενέργειά της κυνηγώντας ένα όνειρο και στερώντας τα από άλλους. Επιπλέον έχει κάνει τόσα λάθη μέχρι τώρα στη ζωή της (όπως όλοι μας) που η πιο κρυφή της ενοχή είναι ότι δεν το αξίζει. Τα παπούτσια της επιτυχίας θα τα βαδίσουν άλλοι.

Βλέποντας την Επιτυχία κατάματα!

Είναι φυσικό η Επιτυχία, όπως και κάθε άλλη αλλαγή στη ζωή μας, να προκαλεί κάποια ποσότητα στρες. Είναι περίεργο όμως να αρνούμαστε να κοιτάξουμε την Επιτυχία στα μάτια μόνο και μόνο επειδή δεν έχουμε την κατάλληλη προετοιμασία. Τις περισσότερες φορές δεν μας εμποδίζει η άγνοια του δρόμου προς την κορυφή αλλά η έλλειψη σχεδίου για τα μετέπειτα βήματα. Δίνοντας μια τελευταία συμβουλή στην φανταστική Μαρία μας θα της θυμίζαμε ότι μετανιώνουμε για ότι δεν κάναμε παρά για ότι έχουμε κάνει.