Επιχειρηματικότητα

«ΔΥΣΚΟΛΟΙ ΑΝΤΙΠΑΛΟΙ» : Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗΣ.

Παρακολουθώντας την διεθνή πολιτική σκηνή και μάλιστα σε εκείνο το επίπεδο που οι δυνατοί και ισχυροί της γης μοιράζουν συμφέροντα και ίσως τον κόσμο ολόκληρο, έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον σαν παρατηρητές να μελετήσουμε πως διαχειρίζονται τις δυνάμεις και τις αδυναμίες τους, ώστε να πετύχουν αυτό που θεωρούν εξαρχής δεδομένο, την αποτελεσματική διαπραγμάτευση και την επίτευξη των στόχων τους.

Για τους επαγγελματίες που ασχολούνται με τη διαμεσολάβηση και τη διαπραγμάτευση είναι πάντα άξιο μελέτης και ιδιαίτερης προσοχής, πως τελικά επιτυγχάνονται συμφωνίες στο επίπεδο όπου πολιτικοί σαν τον Vladimir Putin ή την Hilary Klinton ή την Christine Langarde διαχειρίζονται τη δική τους ψυχολογία καθώς και την ψυχολογία του αντιπάλου τους, αφ’ υψηλού και με απόλυτη σιγουριά και με ποια χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς τους καταφέρνουν να ισορροπούν τους δύσκολους ρόλους τους και τη ηγετική τους δύναμη και να θεωρούνται πάντοτε κερδισμένοι, ανεξάρτητα από το αποτέλεσμα.

Σε ένα προφανές επίπεδο οι άνθρωποι αυτοί δείχνουν εξαρχής σκληροί και αμετακίνητοι στις διεκδικήσεις τους. Πολλές φορές ματαιώνουν εξαρχής την προσέγγιση, άλλοτε επιδιώκουν να δημιουργήσουν σύγχυση και προσβολές στους αντιπάλους τους , καμιά φορά φοβέρες και απειλές καθώς και άλλες τεχνικές για να δείξουν την δύναμη και την υπεροχή τους. Το πρώτο αυτό βήμα τους είναι η τεχνική να αποκτήσουν πλεονέκτημα εξαρχής δημιουργώντας αρρωστημένη ενόχληση στην άλλη πλευρά . Πολλές φορές ενισχύουν την υπερβολή αυτή με μεγάλες σιωπές, βαρεμάρα και αδιαφορία, δημιουργώντας την αίσθηση του ανεξερεύνητου αγνώστου ή επιδιώκοντας την εξάντλησης της υπομονής του αντιπάλου , για να σκιαγραφήσουν τις αντοχές του. Τεχνικές όμως που είναι απόλυτα γνωστές και στις δύο πλευρές και που δεν αποτελούν παρά την πρόκληση της διαχείρισης της διαπραγμάτευσης μεταξύ πραγματικά δύσκολων αντιπάλων. Καμιά φορά η διαπίστωση και η αναγνώριση ενός δύσκολου αντιπάλου, που δεν δείχνει a priori την επιθυμία να βρεθεί κοινό έδαφος, μπορεί να είναι και η πιο καθαρή μάχη.

Τα εγχειρίδια διαπραγμάτευσης είναι πολύ σαφή στον καθορισμό της τακτικής και της τεχνικής : Η επιδίωξη είναι να βρεθεί η « ζώνη συναλλαγής» και να ακουμπήσουν πάνω της τα θεμελιώδη συμφέροντα των μερών που ενώ φαίνονται αδιαπραγμάτευτα είναι στην ουσία ο λόγος της επαφής και ο πυρήνας της μάχης. Για να θεωρηθεί κανείς κατάλληλος να συμμετέχει σε αυτό το επίπεδο των διαπραγματεύσεων, θα πρέπει να είναι ικανός να διαχειρίζεται τον εαυτό του έξω από συναισθήματα και προσωπικές ευαισθησίες,με σιδηρά πειθαρχία. Αυτό το χαρακτηριστικό θα μπορούσε να θεωρηθεί εγγενές στην προσωπικότητα των πολιτικών , ωστόσο για πολλούς αποτελεί επίτευγμα συνειδητής κατανόησης και άσκησης.

Ας φωτίσουμε λίγο το σκηνικό με τις συμβουλές των ειδικών :

Όλο το μυστικό είναι η διαπίστωση ότι ο παραλογισμός και οι υπερβολές της άλλης πλευράς δεν αποτελούν παρά μία πανοπλία και θα πρέπει να υπερβείς την εγωκεντρική σου άμυνα και τάση να πάρεις τα πράγματα προσωπικά, ώστε να μπορέσεις να κοιτάξεις μέσα από την πανοπλία, αξιολογώντας την ποιότητα των αντοχών του αντιπάλου σου.

Μην αντιδράτε και μην απαντάτε με κανένα τρόπο σε μια παράλογη συμπεριφορά , ιδιαίτερα κάνοντας παρατηρήσεις ή μονομερείς υποχωρήσεις . Το πρώτο θα χειροτερέψει τα πράγματα το δεύτερο θα ενθαρρύνει την άλλη πλευρά να διατηρήσει την κακή συμπεριφορά. Μην χάνετε την ηρεμία σας εξαιτίας του εκνευρισμού που δημιουργείται από την κατάσταση. Αντίθετα πάρτε το χρόνο σας ή κάντε ένα διάλλειμα και προστατεύστε τον εαυτό σας από τον να χάσετε την ψυχραιμία σας.

Κανείς δεν είναι προετοιμασμένος για την ψυχραιμία, παρά αυτός που έχει προπονηθεί αρκετά και για μεγάλο χρονικό διάστημα προηγουμένως . Ενας τρόπος διαχείρισης είναι η προετοιμασία με τους συνεργάτες και τους συμμάχους σας σε προηγούμενο χρόνο, ώστε να ετοιμάσετε τα πιθανά σενάρια και τους ρόλους διαχείρισης από νωρίς. Καμιά φορά ακόμη και ατάκες και συλλογισμοί προετοιμασμένοι από πριν μπορούν να οδηγήσουν την σκέψη σας αποτελεσματικά σε μια «cool» και ουδέτερη διάθεση που θα σας κρατήσει στην επιθυμητή σας στρατηγική. Προβάρετε κάθε μορφή αντίδρασης ακόμη και την πιο υπερβολική και δημιουργείστε εναλλακτικές. Κάντε το αρκετές φορές ώστε να γίνει συνειδητή φύση σας .

Είναι απαραίτητη και η γνωριμία και η μελέτη , από πριν με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του αντιπάλου, τους συμμάχους και συνεργάτες του, τους εχθρούς και τους ανταγωνιστές του. Πολλές φορές και η επικοινωνία μαζί τους μπορεί να δώσει μία άλλη οπτική γωνία της πραγματικότητας και να αποκαλύψει άλλες αιτίες και άλλες διαδρομές που συνυπάρχουν μαζί με τις προφανείς.

Μην εμφανίζεσθε μόνος σας στη διαπραγμάτευση όση αυτοπεποίθηση και αν διαθέτετε. Ένα σύνολο συνεργατών και συμβούλων διαμορφώνει την εντύπωση ενός καλά οργανωμένου επιτελείου και επιβάλλει στον αντίπαλο την προσοχή στην συμπεριφορά του καθώς διαμορφώνει ένα σύνθετο ακροατήριο. Το να ενθαρρύνεται και η άλλη πλευρά να συνοδεύεται από συνεργάτες είναι επίσης καλή ιδέα. Μη φοβάστε τα πολλά άτομα ούτε τις πολλές γνώμες , στο επίπεδο της διαπραγμάτευσης δημιουργείται μία ορμή , ένα momentum για την διαμόρφωση μίας λύσης , διαφορετικά ή συνάντηση δεν θα πραγματοποιούνταν.

Χρησιμοποιείστε πρώτα τις προτάσεις σας που έχουν ξεκάθαρη περιγραφή των συμφερόντων σας και φαίνονται σαφή και ρεαλιστικά από την κοινή γνώμη και λογική χωρίς να προσβάλουν την άλλη πλευρά. Θα ήταν προτιμότερο να βάλετε εξαρχής στο τραπέζι και τα οφέλη της άλλης πλευράς δείχνοντας ότι είστε προετοιμασμένοι και διατεθειμένοι για την εύρεση κοινού τόπου και αμοιβαίας ωφελιμότητας.

Τέλος μετά από κάθε συνάντηση δημιουργείστε μία περίληψη με τα θέματα που αποκαλύφθηκαν και αναδείχθηκαν και στείλτε το σε όλα τα μέρη που έχουν εμπλακεί στη συνάντηση και έχουν συμφέρον από αυτήν. Με τον τρόπο αυτό ενημερώνετε την άλλη πλευρά ότι έχετε επίγνωση του παιγνιδιού και της τεχνικής που χρησιμοποιεί και άρα ότι είστε ένας ισάξιος αντίπαλος.

Marianna Tsoulia

Accredited Mediator,Consultant

Επιχειρηματικότητα

Εργασιακή απόδοση & ηγετικό προφίλ

Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας τους.

Πολλές φορές στην προσπάθειά μας να αναζητήσουμε τις αιτίες που μας κάνουν μη αποδοτικούς στην εργασία μας στρέφουμε την προσοχή μας στις δικές μας πράξεις και στα δικά μας λάθη. Σπάνια, θεωρούμε ότι η μη ικανοποιητική απόδοσή μας οφείλεται κατά πολύ στην ηγετική συμπεριφορά του διευθυντή ή γενικά του υπευθύνου της ομάδδας στην οποία ανήκουμε.

Κατά γενική ομολογία, σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό υπάρχουν κάποιοι κακοί ή αναποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι συνγκεντρώνουν χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το συγκεκριμένο προφίλ.
Μερικά από αυτά είναι:

Αξιολογούν τους υφισταμένους τους τονίζοντας μόνο τα αρνητικά σημεία της συμπεριφοράς και της εργασιακής τους απόδοσης, ενώ ποτέ δεν αμείβουν ή έστω προσπαθούν να ανακαλύψουν τα θετικά σημεία τους
Κάνουν διακρίσεις και προτιμούν αυτούς που είναι πρόθυμοι να τους δίνουν, συνήθως όχι καλές, πληροφορίες για τα ικανά μέλη της ομάδας, ενώ αυτοί οι πληροφοριοδότες απολαμβάνουν την εύνοια των διευθυντών κυρίως σε θέματα συγκάλυψης των αδυναμιών τους
Αδυνατούν να επικοινωνήσουν σωστά και να θέτουν στο χους τους οποίους θα τηρήσουν, γιατί είναι οι ίδιοι τους πολύ ευμετάβλητοι στις σκέψεις και τις αποφάσεις τους δημιουργώντας έτσι καταστάσεις ανισορροπίας στα μέλη της ομάδας τους
Χρεώνουν τις αποτυχίες στους άλλους, ενώ διεκδικούν πίσ στωση στην επιτυχία
Υστερούν σε ηγετικές ικανότητες ή αξιόλογη εμπειρία, αλλά διαλέγουν την πειθαρχία μέσω του εκφοβισμού ή της και τάχρησης της εξουσίας για να φαίνονται αποτελεσματικοί
Δεν αφήνουν χώρο για δράση και αγνοούν τους συνεργάτες τους και όταν προκύψει πρόβλημα τους επιτίθενται αιφνιδιαστικά
Είναι κακοί διαχειριστές του χρόνου και δυσκολεύονται να αντιμετωπίσουν τα δύσκολα, ενώ εύκολα δικαιολογούν τις καθυστερήσεις και τις αδυναμίες τους

Είναι λοιπόν εύλογο, ότι αν ο ηγέτης μιας ομάδας έχει μερικά από αυτά τα χαρακτηριστικά επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των μελών της ομάδας του και κατ’ επέκταση τη συνολική παραγωγικότητά της.

Συμπερασματικά, όταν η δικαιοσύνη της αδικίας, η μεροληπτική αντιμετώπιση των ατόμων της ομάδας και ο παραγκωνιασμός αξιόλογων υπαλλήλων υπερισχύουν της αντιμετώπισης υπερισχύουν της αντιμετώπισης κάθε εργαζόμενου ως μοναδικού ατόμου με ξεχωριστά ταλέντα και ικανότητες, τότε υπονομεύεται τόσο η απόδοση όσο και η ύπαρξη ισορροπίας στην επαγγελματική και προσωπική ζωή όλων των μελών της ομάδας.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Διαφορετικότητα και απόδοση εργασίας

Η απειλή συρρίκνωσης του απασχολούμενου προσωπικού, η ανάγκη για υψηλή απόδοση των εργαζομένων προς όφελος του πελάτη αλλά και της επιχείρησης ή του οργανισμού οδηγούν τους επιχειρηματίες ή τους διοικούντες κάποιου οργανισμού να προβληματίζονται στο να βρουν τρόπο να δεσμεύσουν το προσωπικό τους σε παροχή συνεχούς και ποιοτικής εργασίας.

Τις περισσότερες φορές ισχυρό κίνητρο για την απόδοση εργασίας αποτελεί η χρηματική αμοιβή. Αν και η χρηματική αμοιβή αποτελεί τον πρώτο και άμεσα συνδεόμενο με την ανάληψη εργασίας συνειρμό, δεν είναι όμως και ο αποτελεσματικότερος υποκινητής υψηλής απόδοσης στην εργασία.

Η οικονομική κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, η αλλαγή του τρόπου ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, οι απαιτήσεις διαβίωσης και επιβίωσης του ανθρώπου σε ανταγωνιστικά περιβάλλοντα διαφοροποιεί τη διάσταση της χρηματικής αμοιβής, ενώ υποβιβάζει τη σειρά κατάταξής της σε χαμηλότερο ή χαμηλό επίπεδο ανάλογο με τις αξίες του κάθε ατόμου στο οποίο αναφέρεται.

Έρευνες έχουν αποδείξει ότι η χρηματική αμοιβή μπορεί να είναι ένας ισχυρός υποκινητής, αλλά υπάρχουν άλλοι ισχυρότεροι και πιο σημαντικοί. Σε αυτούς ανήκουν:

η δύναμη του επιτεύγματος
η πεποίθηση ότι η δουλειά έχει αξία
η αναγνώριση από αξιόλογους ανθρώπους που εκτιμούμε
η αίσθηση ότι είμαστε και κάνουμε κάτι διαφορετικό
η πεποίθηση ότι αποτελούμε μέλος ομάδας
η εμπλοκή μας στους στόχους της επιχείρησης ή του οργανισμού

Εκτός από αυτούς, υπάρχουν πολλοί άλλοι υποκινητές εργασίας, αλλά αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι ο καθένας έχει διαφορετική σημασία και επίδραση σε κάθε άτομο. Αυτή την ιδιαιτερότητα πρέπει να τη λάβει υπόψη του ο υπεύθυνος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων επιχείρησης ή οργανισμού ώστε να επιλέξει το σωστό και κατάλληλο τρόπο για να παρακινήσει το προσωπικό του σε υψηλή απόδοση εργασίας.

Επιλέγοντας μια πρότυπη απόδοση εργασίας ή ενθαρρύνοντας το προσωπικό να αναπτύξει τη δική του προσέγγιση στο θέμα της απόδοσης είναι ένα δίλημμα που απασχολεί πολύ και συχνά τους αρμόδιους διαχείρισης προσωπικού.

Η πρώτη προσέγγιση υπαγορεύει πως το προσωπικό έχει μια στοιχειώδη παρακίνηση και αναγνώριση της ποιότητας στην εργασία και στην περίπτωση που δεν την έχει δεν μπορούμε να έχουμε αποτελέσματα αναφορικά με την απόδοση εργασίας.

Η δεύτερη προσέγγιση θεωρεί το άτομο ικανό και ώριμο να αναπτύξει το δικό του πλαίσιο απόδοσης, το οποίο όμως θα πρέπει να υπαγορεύεται από κάποιο πρότυπο, το οποίο θα απαιτεί τη δέσμευση του ατόμου σε αυτό.

Κανείς δεν μπορεί να θεωρήσει την πρώτη ή τη δεύτερη προσέγγιση απόδοσης εργασίας ως καλύτερη. Εκείνο όμως που έχει βαρύτητα και στις δύο προσεγγίσεις είναι η αναγνώριση της διαφορετικότητας του ατόμου και του μοναδικού του πλέγματος εμπειριών που θα καθορίσει τη στάση του στην εργασία και την απόδοσή του σε αυτήν.

Άρθρο αρχείου

Στέλλα Γκιώση

Επιχειρηματικότητα

Πώς να αντιμετωπίσετε το φόβο της επιτυχίας

Δείτε την Επιτυχία σαν Προορισμό και όχι σαν Εμπόδιο προς Αποφυγή.

Η Μαρία είναι μία δραστήρια συμπαθητική και εργατική επιχειρηματίας. Με το Γιάννη που είναι στέλεχος σε μια μεγάλη επιχείρηση έχουν δύο παιδιά και ζουν στα πλαίσια του μοντέλου που ονομάζεται «μέση οικογένεια». Έχουν τις δουλειές τους, έχουν τα παιδιά τους, έχουν το σπίτι τους (που αποπληρώνουν μέσω ενός στεγαστικού 25ετίας), έχουν 2 αυτοκίνητα και 20 μέρες διακοπές το χρόνο.

Στα όνειρά της η Μαρία ήταν μια πετυχημένη, χαρισματική, αξιοθαύμαστη και οικονομικά εύρωστη γυναίκα με μια εξαιρετική οικογένεια και ανεβασμένο κοινωνικό επίπεδο. Στην πραγματικότητα είναι μια μεσόκοπη μοναχική γυναίκα που καταφέρνει να επιβιώνει παγιδευμένη μέσα στην βαρετή της καθημερινότητα. «Υπάρχουν και χειρότερα» λέει στον εαυτό της όταν αραιά και που την ζώνουν οι προσωπικές της ανασφάλειες.

Ναι, αλλά υπάρχουν και καλύτερα! Αν η Μαρία είχε πραγματικά κυνηγήσει την επιτυχία σε κάποιο τομέα της ζωής της θα έπρεπε να αντιμετωπίσει τις απώλειες στους άλλους τομείς. Και η Μαρία δεν έχει καμία διάθεση να δώσει κάτι παραπάνω από τον εαυτό της στο «Βωμό» όπως το ονομάζει της Επιτυχίας. Είναι βολικά καθισμένη στην οικονομική θέση του τραίνου και δεν θα σηκωθεί για να πάει στην πρώτη θέση γιατί φοβάται μην χάσει και αυτήν που έχει!

Φόβος, Ενοχές και Ανωνυμία στη γειτονιά του Βολέματος

Αν και η Επιτυχία κατέχει μία περίοπτη θέση στην καρδιά και το μυαλό των ανθρώπων οι περισσότεροι κατατρέχονται από ένα μόνιμο φόβο και μόνο στην ιδέα ότι μπορούν να τα καταφέρουν ή ακόμη και από το ότι θα προσπαθήσουν να τα καταφέρουν. Η δικτατορία του μέτριου έχει καταφέρει να δημιουργήσει εξαιρετικές αναστολές στην συντριπτική πλειοψηφία των ανθρώπων. Έτσι ο κάθε επίδοξος διώκτης της επιτυχίας θα έχει να τα βάλει με ένα σωρό εσωτερικούς εχθρούς πριν εξορμήσει για την κατάκτηση της κορυφής.

Ο Φόβος του Άγνωστου. Αν η Μαρία άρχιζε να γίνεται πετυχημένη θα αντιμετώπιζε το πρόβλημα της αλλαγής περιβάλλοντος σε διάφορους τομείς. Ξαφνικά θα βρισκόταν σε μια άγνωστη περιοχή με διαφορετικούς κανόνες και αρχές από αυτές που γνώριζε. Ο Πλούτος και η Επιρροή επηρεάζουν δραματικά τους ανθρώπους μια και τους εισάγουν σε κύκλους όπου νιώθουν ότι θα έπρεπε να αποδείξουν ξανά την αξία τους. Αυτό που δεν υπολογίζει η Μαρία είναι ότι όταν έχεις φτάσει στην κορυφή ενός βουνού μετά από σοβαρή προσπάθεια, γνωρίζεις ότι σου αξίζει και ότι δεν θα βρεθεί κανένας να σε αμφισβητήσει. Η Επιτυχία είναι μια αυστηρά προσωπική υπόθεση.
Ο Φόβος της Έκθεσης. Η επιθυμία της Μαρίας να παραμείνει ανώνυμη αν και πετυχημένη την εμποδίζει να εκτεθεί στη δημόσια παρατήρηση. Αυτό εν μέρει οφείλεται στο φόβο του φθόνου των άλλων. Προκειμένου να μην τη ζηλεύουν και να μην τη φθονούν παραμένει στην αφάνεια και κρατά κρυφές και τις παραμικρές έστω επιτυχίες της. Παραμένοντας αδιάφορη δεν πρόκειται να γίνει ποτέ αξιοζήλευτη!
Οι Δηλητηριώδης Ενοχές. Έχοντας μεγαλώσει σε ένα περιβάλλον που προάγει την πεπατημένη οδό και που καταδικάζει την εξερεύνηση ως χάσιμο χρόνου η Μαρία δηλητηριάζεται από τις ενοχές που της έχουν δημιουργηθεί. Δεν έχει το δικαίωμα, λέει στον εαυτό της, να σκορπίσει αλόγιστα το χρόνο και την ενέργειά της κυνηγώντας ένα όνειρο και στερώντας τα από άλλους. Επιπλέον έχει κάνει τόσα λάθη μέχρι τώρα στη ζωή της (όπως όλοι μας) που η πιο κρυφή της ενοχή είναι ότι δεν το αξίζει. Τα παπούτσια της επιτυχίας θα τα βαδίσουν άλλοι.

Βλέποντας την Επιτυχία κατάματα!

Είναι φυσικό η Επιτυχία, όπως και κάθε άλλη αλλαγή στη ζωή μας, να προκαλεί κάποια ποσότητα στρες. Είναι περίεργο όμως να αρνούμαστε να κοιτάξουμε την Επιτυχία στα μάτια μόνο και μόνο επειδή δεν έχουμε την κατάλληλη προετοιμασία. Τις περισσότερες φορές δεν μας εμποδίζει η άγνοια του δρόμου προς την κορυφή αλλά η έλλειψη σχεδίου για τα μετέπειτα βήματα. Δίνοντας μια τελευταία συμβουλή στην φανταστική Μαρία μας θα της θυμίζαμε ότι μετανιώνουμε για ότι δεν κάναμε παρά για ότι έχουμε κάνει.